企业文化——行为背后的思考逻辑第三章企业管理文化——行为背后的思考逻辑警示：有可能出错的事，就一定会出错。

对有可能出错的任何环节都不要心存侥幸，要做出程序、定出规则，让它成为例行公事！公司所有的漏洞、顽疾、经常重复出现的问题，漏的都是公司利润，要把所有漏洞、顽疾、重复出现的问题，做出程序、定出规则，防止利润一再流失！经验告诉我们——任何一个公司的成功，都是因为全体员工不折不扣执行文化、标准化与组织纪律的结果。

教训告诉我们——任何一个公司的失败，都是部分员工或全体员工没有执行文化、标准化与组织纪律所导致的。

所以我无数次的向各级管理者呼吁“实现各环节标准化、流程化、制度化”，他不能只是口号，只是说说而已！世上任何事物都有其发展规律,程序和规则就是人工作和生活的规律。

按照程序与规则工作和生活就是按照规律办事，就会避免失败和亏损。

而违反规律，无论是在哪个环节上逆规律而行，都会使企业运转困难加大，导致利润下滑甚至亏损。

第一节权力指挥系统第七十三条董事长。

董事长为企业公司的法定代表人，是企业的最高行政官。

企业的《公司章程》和《企业文化——行为背后的思考逻辑》是企业人的宪法。

因此董事长行使权力的依据是企业《公司章程》；《企业文化——行为背后的思考逻辑》；《标准化与组织纪律》体系。

也就是说企业《公司章程》和《企业文化——行为背后的思考逻辑》及《标准化与组织纪律》体系里有的以此为准，没有的逐级服从董事长指挥。

这就是企业的管理文化，又叫企业管理模式。

但从公司的本质来说：《公司章程》与《企业文化——行为背后的思考逻辑》及《标准化与组织纪律》体系才是企业的“最高行政长官”，他们大于公司任何人。

所以董事长说的最多的一句话应该是：“按文化与规则！”。

《公司章程》、《企业文化——行为背后的思考逻辑》、《标准化与组织纪律》里有的无需再向任何人请示。

《企业文化——行为背后的思考逻辑》及规则体系里有，但由于自己学习不够，没有记住，再次向上级请示严惩。

第七十四条权力指挥系统。

权力指挥系统是企业公司的统治机器，是从董事长到员工的权力分配系统。

企业《公司章程》和《企业文化——行为背后的思考逻辑》及规则体系是基本保障，组织机构及岗位结构图是实施权力指挥系统的依据，岗位线有链接的有上下级关系，没有链接的没有上下级关系，没有上下级关系的，上级不能直接指挥下级。

见组织机构及岗位结构图。

第七十五条权力指挥系统的基本原则。

（一）服从原则：1.服从就是在执行中不问为什么，只想怎么干！坚决服从上级的管理，杜绝与上级顶撞。

因为没有服从就没有指挥，没有指挥就谈不上管理。

先服从命令，不要先发表自己的意见，因为团队从服从中诞生。

命令可能会有不妥，在你的意见没有被采纳时，你还可以提建议，甚至越级上告，但你不可以不干（抵触），不可以消极（怠工），不可以违命（虚伪），更不可以抗命（犯上）。

2.下级无权对上级的指挥作出判断：“我只服从上级的正确指挥”；“说的对的我就听，不对的就不听！”这是严重的思考逻辑错误。

它背离了权力管理的原则，是全世界人民都不允许的（扣除全部考核工资）。

判断上级指挥正确与否，只能是该上级的上级或执行命令的结果。

命令下错了，由下错命令的人对其错误的命令和后果负责，而执行命令的人不可以因为命令下错了而不去执行，推卸自己的责任，更不可以找替罪羊，这叫“各负其责”。

正如海尔副总裁杨绵绵所说：我可能和老总（张瑞敏）的意见不一致，但是作为下级，我必须按照他的去做。

柴永森他也有可能有与我意见不一致的地方，但是他作为下级，在没有想通之前，还是按照我的去做。

万一我出了错，我要负责任。

我是领导，如果出了错不是我来承担的话，那他以后怎么照我的做，我的责任推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任。

上级推他的领导，下级推他的下级，那他就等于没有。

3.不能服从的只限以下几种情况：（1）上级违法乱纪，下级不能服从（应在第一时间向董事长申诉）。

（2）上级做出的决定，会给企业带来重大危害，后果是显而易见的，下级可以不服从（应在第一时间向董事长申诉）。

（3）上级的命令，对下级个人有迫害行为，不服从（应在第一时间向董事长申诉）。

4.上级的命令确有错误怎么办？（1）由于上级不了解情况或不懂专业知识，有可能下错误的命令，虽然不会造成严重危害，但会使工作受到损失，这时下级要私下里向上级陈述自己的意见，不要在公开场合争辩。

方法是：令行禁止与柔情规劝：例如部长必须坚决彻底的执行总经理的命令，总经理下达指令后，分公司经理如果觉得欠妥，可私下提出建议，但语气要柔软、和颜悦色地规劝，绝不允许和总经理吹胡子瞪眼、大嚷大叫、拍桌子踹地、大发雷霆。

如果此建议被否决，必须无条件立即执行，如拒不执行、找理由拖拉或软磨硬抗将根据情节处以1000元—10000元罚款。

同时作为上一级的领导，在下达命令时要讲文明，要三思而后行，并“柔情下达命令”，对下达的命令负全部责任。

更不允许狂妄自大、盛气凌人、钦差大臣满天飞、老子天下第一。

（2）如果上级采纳了下级的意见或建议，该下级有责任永久保守秘密。

如果上级听到背后有这样的话：“要不是我的及时建议，上级就要倒大霉了！”那倒霉的就是那个绕舌的下级！其实，这时下级遇到了好机会。

一段时间后，上级没听到任何传闻，下级得到的是“信任”。

（二）一个上级的原则：1.行政上级：一个上级的原则是指：企业中的每位员工只有一个直接上级（人力资源中心、财务中心最高负责人除外）。

它的含义有七层：（1）行政隶属关系只有一个上级，即直接上级；（2）只服从一个上级的指挥；（3）只向直接上级请示；（4）人力资源中心、财务中心的直接上级是董事长和总经理，但是当董事长和总经理的意见不一致时，以董事长的意见为准。

文化中心、人力资源中心的日常工作由董事长指挥，向董事长负责，并向总经理汇报工作；财务中心和人力资源中心的日常工作由总经理指挥，向董事长、总经理负责；（5）除人力资源中心和财务中心外，其他岗位职务所规定的权力只能赋予一个人，其责任也必须由同一个人承担，这个人即该岗位的正职；（6）虽然通过授权，副职可以对该部门有授权范围内的指挥权，但该部门的领导责任仍然由正职负责；（7）切忌工作中两人同时指挥，会造成“一仆二主”，下级无所适从。

2.直接上级和直接下级：无论管理链条有多长，直接上级和直接下级是组成企业统治机器的基本单元。

一个人在企业里，只需要处理好两层人的关系：直接上级和直接下级。

下级做的好是上级的成绩，下级做得不好或者犯了错误，上级要负连带责任。

（三）逐级的原则：逐级的原则是指上级对下级，可以越级检查，不能越级指挥；下级对上级，可以越级申诉、汇报，但不能越级请示。

1．不能越级指挥：管理基本原理是通过别人来完成任务，怎样通过别人完成任务，最直接的办法就是指挥。

每个干部都有上级，每个干部都有下级，每个干部都是中间的一层级；如果越级指挥，越过别人也被别人越过，大家都失去了作用。

失去作用的结果是越来越忙，最后变成“救火队队长”。

因为工作忙越级，只图工作一时方便，走捷径，却造成下级管理人员指挥失灵。

下级不满意，不管事了，各级干部就陷入繁琐的日常事务中。

这就破坏了企业管理权力指挥系统的基本原则，致使企业管理体系崩溃。

例如：董事长对总经理有直接指挥权；有直接听取总经理及各总监汇报各自工作的权利；总经理对各总监有直接指挥权；各总监为总经理的辅政大臣，对各总监有直接指挥权；各总监对直接下级有直接指挥权。

检查可以越级，而且一定要越级，但是不能越级指挥，指挥必须是逐级的。

切记：越级检查的时候，必然要发现不正常的事情，千万不要越级指挥。

除非是紧急情况，否则不要表态，用记录本记下来，去找负责此事的直接下级，让他处理。

越级检查发现问题“即时处理”是造成越级指挥的一个很重要的原因，这是企业管理混乱的根源。

当下级越级请示工作时，该领导应回答：“请和你的直接上级联系，我无权插手！”。

2．可以越级申诉、汇报，不能越级请示：下级对上级，可以越级申诉，可以越级汇报工作，但不可以越级请示。

（1）申诉：申诉就是告状。

申诉只有在以下四种情况下是被认为合理的：①上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为；②上级有重大危害企业的行为；③上级滥用职权，对申诉者有迫害行为；④上级违反《企业文化——行为背后的思考逻辑》及规则体系。

以上四种情况可以越级申诉，不但可以越一级，还可以越很多级。

（2）汇报：上级有权了解所属下级的工作情况、进度、状态，下级无权向上级保密。

汇报原则：间接上级只许了解，不许指示；下级只许汇报，不许请示。

汇报路径：岗位图上直系关系的上级或者越级汇报。

汇报的几种情况：①每天向直接上级汇报工作。

②直接上级检查工作时如实汇报。

③《企业文化——行为背后的思考逻辑》及规则体系规定的短信汇报工作。

④纠察工作时，如实汇报工作。

（3）请示：在正常情况下，向自己的直接上级请示。

但以下几种情况，向上级的上级汇报，不属越级请示：①直接上级和越级上级共同检查工作时的请示，不属于越级请示。

②在由直接上级参加的会议上的请示，不属于越级请示。

③经直接上级批准后向上级请示，不属越级请示。

3.越级指挥是有条件的：（1）紧急情况（自然灾害、工伤事故、严重突发事件等）。

（2）直接下属拒绝服从指挥：直接下级拒不执行直接上级的指示，该直接上级可以越级指挥。

拒绝不执行的直接下级，事后或者辞职，或者接受处分。

（3）下级确实无力完成上级安排的任务。

如发现不能完成任务或不符合自己的理想时，有权干预，直至达到预期的目的。

干涉并不是代替，而是培训，“我给你做一次看看，剩下的由你来做”，这属于培训范畴，工作还是要下级去做。

是合理的越级指挥。

永远不能代替你的下级，哪怕他做的不如你。

（4）整体指挥：如：董事长或总经理在开全员大会时就属于整体指挥。

全员大会上，董事长、总经理可以抨击、揭露各级干部和员工的违规现象，是合理的越级指挥。

（5）直接下级在场的情况下，可以对其下级指挥或处罚，是合理的越级指挥。

4.作为下级要做到：到位不越位，补台不拆台。

例如：一次总经理带着财务总监到财务室去检查工作，他走到一个小姑娘旁边，小姑娘正在那里填写凭证，总经理看完她填写完的凭证，显得不太高兴，就问她：你参加工作多长时间了？小姑娘回答：一年多了！总经理生气的说：“一年多了，这么简单的凭证你都不会填？你个笨……”！总经理骂了一句走了！（1）这时候总监就跟上来了，指着她说：笨呀！从来那天我就看你笨！脑子比猪还笨呢！！（这是个拆台的部长，他不合格）。

（2）这时候总监就跟上来了，跟小姑娘说：别太在意，他跟谁都这样，跟疯狗似的（这不仅是个拆台、越位的总监，也是一个大逆不道、拉帮结伙的总监。

这种人应立即辞退）。

（3）这时候总监就跟上来了，看到小姑娘正掉眼泪，安慰她说：别哭了，下午给你放半天假，出去散散心（这样的总监是在有意识指责总经理，搞小团伙，是在拆台）。