第12章激励
一、名词解释
1．激励（Motivation）（吉林大学2012研；北二外2009研）
答：激励（Motivation）是指通过使组织成员的需要、愿望、欲望等得到满足的方式来引导他们以组织或领导所期望的方式行事。

早期的激励理论有需要层次理论、X理论和Y 理论、激励—保健理论；当代的激励理论有：三种需要理论、目标设定理论、强化理论、公平理论、期望理论等。

在管理实践中，最有效地激励员工应包括以下几个方面的内容：（1）认清个体差异，使人与职务相匹配；（2）运用目标；（3）确保个体认为目标是可以达到的；（4）个别化奖励；（5）奖励与绩效挂钩；（6）检查公平性系统及重视金钱的激励作用。

2．动机（中财2011研）
答：动机是指推动并维持一个人从事某种活动的心理倾向或心理因素。

动机是促使人为满足自己的需要去从事一种活动的内在原因和直接动力。

（1）人的动机通常来自成就的需求、亲和的需求和权利的需求：①成就的需求是人们达到或超过最佳标准和提升本人表现的欲望；②亲和的需求是保持或避免损害与人的亲密友好关系的欲望；③权利的需求是影响他人或自我实现的欲望。

（2）动机的功能主要有：①唤起行为的始发功能；②把行为指向特定方向的选择功能；
③保持、发展或削弱、终止行为的强化功能。

3．马斯洛的需求层次论、需要层次论（首都师范大学2010研；中南财大2010研；
东财2009研）
答：需要层次论是美国心理学家马斯洛提出的最著名的激励理论。

马斯洛把人的需要按重要程度，分为五个层次：
（1）生理的需要
这包括人类维持基本生存所需要的各种物质上的需要。

如食物、水、衣着、住所、睡眠及其他生理要素。

（2）安全的需要
这主要是指人类免除各种危险和威胁的需要。

包括免受身体及情感伤害和保护职业、财产、食物及住所不受威胁的需要。

（3）归属的需要
这主要是指人类在感情和归宿方面的需要。

（4）尊重的需要
这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。

（5）自我实现的需要
这主要是指人们希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，以实现自己的抱负。

这五种需要之间存在递进规律，只有未满足的需要才能影响行动。

4．保健因素（华南理工2014研；北邮2012研）
答：保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。

保健因素是赫兹伯格在双因素激励理论中提出的。

他认为，如果保健因素处理得不好会引发员工不满情绪的产生，处理得好可以预防和消除这种不满。

保健因素是一种外在的激励因素，它不能起到激励作用，只能起到保持人们的积极性，维持工作现状的作用。

如果不具备保健因素将会引起许多不满，但具备保健因素时并不一定会调动人们强烈的积极性。

5．强化理论（东财2009研）
答：强化理论是由美国哈佛大学的心理学家斯金纳提出，他认为无论是人还是动物，其行为是对其所获刺激的函数。

为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现，当行为结果不利时，这种行为就会减弱或消失。

这就是环境对行为的强化结果。

因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。

强化分为正强化、负强化、自然取消、惩罚等几种类型。

强化理论的观点和使用方法极为简单，正因为它的简单，它受到了许多行为科学研究者的怀疑和许多管理者的欢迎。

6．正强化（Positive reinforcement）与负强化（Negative reinforcement）（中山大学2013研）、负强化（北邮2009研）
答：强化理论可以分为正强化和负强化。

（1）正强化
正强化是指奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等等精神奖励。

为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。

有的正强化是连续的、固定的，譬如对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一固定的时间给予一定数量的强化。

尽管这种强化有及时刺激、立竿见影的效果，但久而久之，人们就会对这种正强化有越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所当然的。

管理者需要不断加
强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。

另一种正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的，管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。

实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。

（2）负强化
负强化是指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

实际上，不进行正强化也是一种负强化。

譬如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为减少或者不再重复出现。

负强化还包括减少奖金或罚款、批评、降级等。

实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。

7．公平理论（东财2009研）
答：公平理论又称社会比较理论。

它是美国的亚当斯（J.A．Adams）于20世纪60年代提出来的。

公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。

因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

当该比率大于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样。

当该比率小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满。

当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励。

二、简答题
1．简述麦克利兰的三种需要理论及对管理者的意义。

（北师大2008研）
相关试题：简述麦克利兰的三种需要理论。

（北师大2010研）
答：戴维·麦克利兰等人提出了三种需要理论，认为主要有三种后天需要推动人们从事工作，它们是：成就需要，达到标准、追求卓越、争取成功的需要；权力需要，左右他人以某种方式行为的需要；归属需要，建立友好和亲密的人际关系的愿望。

（1）成就需要
高成就需要者追求的是个人成就感，而不是成功之后得到的荣耀与奖赏。

他们总是渴望把事情做得比以前更完美、更有效。

他们喜欢这样的工作：自己有权寻找解决问题的办法；能够及时且准确地得到有关自己工作业绩的反馈信息，从中了解自己是否有所进步；工作目标具有适度挑战性。

高成就需要者不是赌徒，不喜欢靠撞大运获得成功。

他们喜欢接受困难的挑战，并为自己的成败承担责任。

他们回避那些觉得特别容易或者特别困难的工作任务，这一点很重要。

（2）权力需要权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。

高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。

（3）归属需要
归属需要是指寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望，这种需要一直未能引起重视。

高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。

（4）对管理者的意义
高成就需要者未必就是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。

比如，辉瑞制药的具有高成就需要的医药销售代表就不一定是优秀的销售经理，而像Verizon、沃尔玛、微软等大公司优秀的管理者也未必具有高成就需要。

高成就需要者未必是优秀的管理者，原
因可能在于，高成就需要者关注自己的成就，而优秀的管理者重视的是帮助他人实现自己的目标。

通过培训可以激发员工的成就需要。

培训教师可以指导个体从成就、胜利和成功的角度来思考问题，然后指导他们在具有个人责任、反馈和适度冒险性的环境中，采用高成就需要者的方式行动。

另两种需要不像成就需要那样得到广泛的研究。

但归属需要和权力需要与管理的成功密切相关。

最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人。

2．赫茨伯格认为：满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有满意。

请解释这句话的含义，并举例加以说明之。

（中山大学2009研）答：（1）赫茨伯格认为：满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有满意。

其含义为：满意和不满意两者并不是相对的概念，中间还有没有满意和没有不满意两种状态。

导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，因此，试图在工作中消除不满意因素的管理者只能给工作场所带来和平，而未必具有激励作用。

赫茨伯格的双因素理论（也称为激励—保健理论）指出，内部因素与工作满意有关，外部因素与工作不满意有关：
①激励因素
激励因素又称外部因素，指与工作环境或条件相关的因素，这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，即那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素。

激励因素主要包括以下内容：a.工作表现机会和工作带来的愉快；b.工作上的成就感；c.由于良好的工作成绩而得到的奖励；d.对未来发展的期望；e.职务上的责任感。

具备这些因素能对人们产生更大的激励。

②保健因素。