I 前期工作
II 项目实施
III 后续跟进
项目前测
集中培养 主题课程
跨界学习
项目后测
• 根据新的领导 力素质模型进 行360度评估
-战略研讨会 -外部专家分享：标杆企业战略转型 案例 -测评报告解读
-客户导向类公司跨界学习 -创新类公司跨界学习
• 360度评估 • 高管教练
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高层培养目标：战略理解、推动执行、业务知识更新、 领导行为塑造
随着社会经济的发展，以及外资保险公司的大举进入，C集团目前正面临着前所未有的挑 战：虽然组织规模庞大，但相对于其他本保险公司而言，盈利能力较弱，产险寿险业务增长速度 变缓，对客户需求的响应与把握能力不足，产品构成不具备竞争力，组织内部本位主义思想严重 ，跨部门资源整合困难重重，整个组织缺乏开放与创新的氛围，……。
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战略转型方向：“一切以客户需求为导向”，转变为一 家以市场和客户为驱动力的公司，而不是一家关注内部 的、以产品和流程为驱动力的企业
• 以市场为导向的和高度有效的战略——推动和实现可持续的价值增长； • 打赢客户服务这一仗——关注客户需求，优化客户体验； • 创新产品和服务，为目标客户提供多样化的保险需求解决方案； • 推动内部整合和协作，更加重视资源共享与投入产出效率。
“企业大学应该可 以成功地形成一种 愿景、建立一种紧 迫感、制造一个变 革的场景，告知和 教育各种不同类型 的拥护者并成为变 革制造一种动力， 无论变革将是什么 样子。”
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CEO谈培训
• 培训是为了形成有效的团队工作方法，不断思考自己，存在什么问题，怎么解决，用 什么方法解决，从而促进组织的发展。它与传统培训的区别是基点不同，它认为老师 不是专家，大家才是专家，真理和答案在大家中间。老师的责任就是组织，用方法把 大家引入到一个环境中，把智慧激发出来，总结出来，凝炼出来，引导大家形成统一 的思维。 ——中粮集团董事长 宁高宁
的业务重点变化，以及未
来业务重点对组织能力的
要求
关
岗位职责
键
人
典型工作任务
群
岗 位 分 析
• 岗位分析：业务重点和组 织能力变化导致的关键人 群岗位职责和典型任务的 变化
专家
角
小组
色
分析
模
型
知识 • 胜任岗位要求的关键知 识，如数据分析、新产 品知识等
技能 • 胜任岗位要求的关键技 能，如区域市场计划、 顾问式销售等
• 能够在战略目标上达成共识 • 能够深刻理解新业务的机遇与挑战 • 能够制定清晰的战略路径，推动变革，领导组织实
现目标
战略 整合者
高层
• 理解公司整体战略意图并能向下传达 • 明确分管业务的战略目标与关键业务举措 • 推动关键业务举措的理解与执行
• 能够理解公司整体战略意图 • 能够洞察分管业务的机遇与挑战，制定关键业务举措 • 能够统筹协调内部资源，搭建人才队伍，推动团队变革
明年再上点啥，头疼……” • ……
3
CEO期望的培训
• “我认为培训 人员应该和经理 们一起工作去解 决绩效问题……能 够看到问题是什 么，理解它，并 提供合适的培训 项目或建议方案 去帮助经理和员 工做得更好。”
“绝大多数企业大 学校长/CLO们都生 活一个成本中心的 世界里，他们只是 想着花费多少培训 预算以及如何花出 去。其实，培训不 是费用，而是投 资……他们需要解 答投资回报问题， 为业务增长做出明 确的贡献。”
销售队伍迅速扩大，大批新的经纪人怎么培养？ 多年的市场环境让经纪团队思维趋向于被动等待客户、不主动拓展客户缓
。如何激发绩效不佳员工的工作激情和主动销售意识？
思考与讨论：如何培养新任经纪人和绩效不佳经纪人？
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战略-岗位-能力（S-J-C）
经营业务重点分析
战 核心组织能力分析 略
分
析
• 战略分析：战略转型导致
素质 • 岗位的素质要求，如市 场敏感、横向协作、大 局意识等
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从战略举措出发，剖析经纪人岗位职责的变化
关键战略举措
举措释义
关键职责
销售战略 举措
精准化销售
• 基于市场数据分析与调研，充分发掘客 • 市场数据分析
户的需求，找准定位，不同的省、地区、• 区域市场规划 产品都要有差异化的竞争策略，加强并
项目后测 • 360度评估 • 个人发展计划
/高管教练
行动汇报
按“承诺书”内 容每年评估2次
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中层培养目标：战略理解、业务知识更新、领导行为塑 造、执行中具体问题的解决（分条线）
I 前期工作
II 项目实施
III 后续跟进
项目前测
集中培养 主题课程
行动学习
• 根据新的领导 力素质模型进 行360度评估
提升规划与布局的能力
差异化销售
• 充分挖掘消费者需求规律，掌握竞争 对手品牌策略，分析行业环境，寻找 区隔空间，充分关注区域性、差异化 需求与特点，制定差异化营销策略
• 渠道开发与拓展 • 重要客户关系的建立
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目前，新任经纪人和业绩待提升经纪人存在的问题和需要改变的方向
• 华润正在大步迈向世界级企业的路上，我们必须未雨绸缪，为华润的发展战略准备人 才，把华润大学打造成一个培养人才、提升企业竞争力的有效工具，一个组织能力提 升的平台、资源整合的平台、文化传播的平台、知识管理的平台，实现华润的人才发 展与企业发展同步协调。 ——华润集团董事长 宋林
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战略转型/落地过程中HR面临的主要问题
战略 执行者
中层
• 理解公司整体战略意图及所在职能的战略目标 • 制定自己分管部门的具体行动计划 • 推动部门行动计划的理解与执行
• 能够理解公司整体战略意图及所在职能的战略目标 • 能够改进业务流程，优化业务与产品策略 • 能够领导和激励部门团队实现新目标
战术 执行者
基层
• 理解所在职能的战略目标与所在部门的行动 计划
2008年版领导力素质模型：
2012年版领导力素质模型：
领跑型 “如果我不去做，我们就不会赢” “如果我们不去做，我们就不会赢”合作
领导
自上而下的贯彻落实
横向思维（跨部门协作） 影响力
专业 导向
精益求精 高品质服务
理解和关注市场 建立长期的信任关系
客户 导向
“领导力和文化是一枚硬币的两面。”
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知识的补充是理解战略和开展新业务的关键
关键战略举措
主要业务策略
管理者所需新业 务知识/技能
客户导向
• 调整组织架构，成立一个以客户为导向的强有力的营销系统 • 从客户服务意识、方法、技术工具多方面创造客户卓越体验
• 从团队文化方面形成客户导向的员工意识
业务创新
• 市场细分，制定差异化产品策略 • 新技术应用
• 创新和拓宽高端客户渠道
资源整合 • 渠道、客户资源共享
销售战略举措的变革转型，对B公司的人员队伍能力提出了更高的挑战，销售团 队必须转变过去靠资源进行营销的格局，从“坐商”变为“行商”，提升客户需求把 握，渠道拓展等专业销售能力，打造一支销售铁军。
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CEO的担忧
多年来，经纪团队主要靠资源靠产品等传统方式进行营销，强调精准化、 差异化的销售变革能否被他们准确认识并有效执行？
保险行业的特征决定，创新变革是行业发展的关键。在这样的背景下，集团董事长在组织 内部发起了“以客户需求为导向”的战略变革，变革的根本目的是要增强集团的价值创造能力， 并且采取了一系列战略举措以达成转型。新的战略举措及新业务的开展，对A集团各级领导者提 出了非常高的要求，并且从组织长远发展考虑，当前能够满足这些要求的管理者少之又少，但集 团变革落地又需要大量的人才才能实现。
南 区
北 区
华
华
西
北
南
北
区
区
区
华
华
西
北
南
北
区
区
区
“转型是转方向，决策层和高层决定了方向，转型初期必须达成目标和路径的共识，转 型后期考验的是中层的执行能力。”12转型中各层级管理者 Nhomakorabea角色定位
转型中的角色定位
角色要求重点
战略 决策层
制定者
• 统一目标，明确“我们想去哪里？” • 制定战略路径与关键业务举措 • 负责主要业务目标的达成
• 实施全面业务流程再造，提升运营效率
• 了解什么是客户中 心型组织结构
• 卓越客户服务理念 和方法
• ……
• 市场细分和差异化营销 的方法
• IT技术相关知识 • 高端客户需求特点 • 渠道创新的方法……
• 组织流程优化的内涵和 方法
• 客户资源共享的方法 • ……
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决策层培养目标：思想统一、路径探讨、视野开拓（意 识改变）、领导行为塑造
-高管进行战略解读 -外部专家分享：条线专业内容 -内部案例分享：条线专业内容 -测评报告解读 -领导力课程（根据测评结果找共性 短板）
-在专业促动师帮助下分组分析和解决 实际执行中的业务问题
项目后测 • 360度评估 • 个人发展计划
行动汇报 行动成果汇报
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案例二：战略转型下的专业人才培养
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专业主义，赋能于人
重塑培训体系：从战略地图到学习地图
王玥
凯洛格企业管理咨询（上海）有限公司 2013年6月
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目录
I. CEO期望的培训 II. 经典案例分析 III. 战略-能力-学习：方法与流程 IV. HR的新角色
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人才培养困境
• 培训效果不直接，高层和业务部门没感觉 • 员工嫌培训占用休息时间，对培训内容也不买账 • 文化的建立和传承，不仅是要上墙落地,更要深入人心,培训如何起效? • 以不断上新课为生命线的培训系统，不可持续——“课程上过很多了，