传统的降低成本方案LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】传统的降低成本方案，比较强调在下列各项目：（一）直接材料成本方面：1.价值分析（V A或V E）在产品设计之时，即运用脑力激荡术（Brain Storming）方法，检讨产品或零件之机能与成本，或运用各有关资料，创造良好的构想，一开始就从设计上、材质上、或制程上降低成本。

如在制程中，帽运用改善提案制度调查组成产品之各种零件或材料的机能与价值，研究看看有无比较便宜的方法或材料、零件可以达到同样的机能，称为价值分析。

它是降低成本的利器，有很多公司设立小组专责研究，获得很大的效果。

以下是价值分析的要点：○1研究每一零件的机能为何，价钱若干？有无不需要的机能？○2是否可以使用标准品或现成品？○3其祂有无品质相同或更好的材料？○4是否可以其他方法，作成相同机能的零件？○5有无较便宜的方法?○6形状有无浪费的地方？○7可否放宽公差？○8有无品质相同，价钱较低的材料或零件？○9使用不同材料、零件会不会影响寿命与可靠度？○10有无廉价之采购之法？在使用价值分析以降低成本时，要确实记得一件事情，即降低成本绝不能牺牲必要的品质，不能影响产品的寿命或可靠度否则就与偷工减料无异了。

有一家公司为降低成本，使用价值分析，他们建立良好的进料试验与评价方法，结果在不影响品质的情形下，降低了成本。

但另一家公司，由于零件材料的彻底建立，勉强为达到目的，冒然使用代用材料及零件，结果虽然成本降低，但品质也大为降低。

2.降低购入价格强化采购来源资料，寻求更低购入价格之供应厂商，必要时以政策性存量方式获取折扣利益。

3.提高材料用量效率（二）直接人工成本方面1.安全库存管理确保资材准备量，使制造现场不至於停工待料，造成人工之损失。

2.工作方法改善运用科学化的程序，检讨现行作业方法，加以改善，以提高工作效率。

必要时鼓励员工提案改善，春目标在於：（1）减少检验、搬运、迟延、储存等非生产性程序之浪费。

（2）使人一机配合，或多人复合作业更为有效，减少停开浪费。

（3）运用动作分析改善，减少对生产价值无助益之动作，使动作更直接效，更省力且少疲劳。

至于改善细节部分如表（三）3.生产计划与管制运用已订标准工时等基本资料，平衡各制程产能负荷包，且配合以进度日程计划及稽催工作，使各制程更顺遂衔接，减少停工等待浪费。

4.降低半成品与成品不良品在很多工厂，减少成品与半成品不良率，成为降低成本最佳的途径，也是推行品质管制可以降低成本的原因。

因为减少不良吕可以节省下列费用：○1不良品之材料费或修理时之修换零件费。

○2不良品之加工费或修理之人工费。

○3制造不良品所使用的设备费。

○4修理不良品后之再检查费。

○5调查不良原因及防止再发生之处理费。

所以每一工程之不良率及成品不良率、每周、每月都应该详细记录、统计、分析，用重点分析图、特性要因图找出重大的不良项目与形成原因，采取对策加以改善。

五、从管理事务改善降低成本事务作业长久以来都是管理改善的死角，原因如下：其成本非显着可见。

不易订出衡量标准，亦不易评价其业绩效率。

大多由主管直接掌辖，不易自己打破藩篱。

基於下列因素，企业应重视事务作业改善，以期能降低成本：由於企业规模扩大，部门增多，管理工作要求更繁复使事务量增大，使得间接人员增多，表单传票大幅增高，连络费等间接成本成几何级数式增长，即使企业附加价值不变，但已侵蚀利润。

很多事务作业本身就是产销作业的先头指命，一旦指令错误或遗漏，则整个计划执行与控制循环均导入错乱;在现今生产形态下已经不起此种损失，故必须一开始事务指令作业就要预防不良之发生。

从管理事务改善，以降低成本的途径有下列四项：（一）从组织职掌检讨开始，简化事务作业结构，废止重复作业。

彻底追求事务作业的目的何在，依「零基预算」的理念，先分析经营管理之「需要」要点，从而设定各部门事务作业范围与基本结构。

1.确立各部门功能及职掌，凡非功能职掌内之管理作业一律删除。

2.设定各级经营管理者所必要之资料，非绝对必要者予以检讨删除或简化：（1）经营者所必要之资料○1长期预测与决定公司方针所需要者。

○2具体指示财务状况所需要者。

○3具体指示生产、销售及人事变化状况者。

（2）经理课长等中层管理主管所需之资料。

○1产量进度、库存、及材料变化情况。

○2品质及收率变化状况。

○3非效率原因别状况。

○4成本状况。

○5效率状况变化。

○6工作量及产能负荷平衡状况。

○7改善活动进行状况及结果。

改善活动进行状况及结果。

（3）基层主管所需资料○1生产量达成情形。

○2降低工时及降低成本达成情形。

○3品质不良、效率、收率之实况分析。

○4停闲时间原因别发生状况。

3.由上更所需资料，演生为各项所需输入之原始凭证表单。

(二)运用事务流程分析技巧，达到下列目的：1.简化事务流程，减少转记作业及不必要的复核。

2.依事务流程简化结果，检讨适正人员编制，此为一般通称之「Managementby Indirect Cost」简称MIC，以免间接部门之膨胀。

3.减少组织阶层及事务传派手续。

4.事务配置改善，例如业务量紧密度高之部门实施近接布置，以及频率少之业务转予祂部门合并作业，共司利用。

5.运用原始凭证统一综合分析编制，以大幅削减事务工作量。

6.使事务作业流程固定化及标准化，以免一方面表单犯滥，一方面却因遗漏不周而造成指令错误之损失。

7.表单设计及归档系统之标准化在我国企业，较上轨道都大多采用日本事务能率协会所倡导之NOMA式事务流程分析法。

六、降低库存成本的重要策略（一）库存的浪费与库存成本意识多余的不必要库存有下列三种浪费：购料所支付之资金所衍生之利息支出，保险费、机会损失。

厂房建物棚架及托运器材所分摊之折旧费用及使用摊费（间接成本）。

管理人员薪资及管理事务费用。

以上这些浪费经常被经营者所忽视，加上会计科目上列为「流动资产」反而混淆了经营管理者的眼睛﹔兼且这些浪费及费和成本通常不在「制造成本表」上显示，因此往往不被列入检讨改善的对象，堪称为管理死角，也称为「不可见成本」。

在以往经济成长时期，呆料死料发生可能性较小，这些浪费也较承担得起，现在低成长或负成长时期则必须斤斤计较。

而且我国企业成本结构中，物料成本向来高估70%左右，加上利率负担高，更应重视库存成本之浪费。

库存太高之原因有四：1.企业沿亵以往安全存量请购点管理方式，使库存在非真正必要时仍要普遍保持。

2.由于以往经验掌握资材入手不易，Leed Time 估计偏高，且未曾致力於协助力厂消灭Leed Time,故安全存量普遍偏高。

3.因产品开发策略及接受订货方式之情势关系，原材料及零件品目不够标准化，以致品目繁多，自然影响库存量提高。

4.由于批量生产方式之缺点，以及生产管理制度之不备或不妥，使制程中在制品存量大幅增高。

此为我国企业最大通病。

使制程中在制品存量大幅增高。

此为我国企业最大通病。

消灭库存，以降低「不可见成本」之重要着手途径如下各种。

（二）运用「有效库存控制」或MPP计划，使「不用库存」接近於零或为零。

1.传统理论的打破以往库存管理的基础根植於A B C分析，将库存材料划分为A B C三种，性质及管理方式配合如下：A级料品：品目虽不多，但库存总额高，单位购入价格亦高，采取定期订购法，补足安全存量中被耗用部分。

B级料品：品目较多，所占库存总额仍高，单价不很高。

采取定量订购法，在低於请购点时自动警示依经济订购批量采购。

C级料品：单价低，入手易，扬弃逐笔记帐控制之繁锁方法，而改用复仓法（Two Bins System）以减少事务费用。

无论如何，上列各种方式均先设有基本的安全存量，而此安全存量并不管尔后是否生产所需要。

除连续大量生产形态外，很易造成呆料或死料。

如果数量控制不当，甚至更无法应付真正生产所需，偏偏在多品少量订单变化颇大之生产形态下，两种现象一起都会发生。

解决之道，就是使生产计划与库存管理融为一炉，使「非真正需用之存量」为零。

2.有效数库存控制法基本理念即是使存量真正配合生产所需用。

基本公式为：（订购量）+（现有库存量）=生产需用量为设定控制指数，故改为下式：（订购量）+（现有存量）-（生产需量）=有效数由于真正事务作业之确切控制方便，又改为下式：（订购未入库数）+（现有库存）-（需用未领料数）=有效数控制帐卡格式演化如下低於0则警示采取采购行动高於0则警示检讨成为呆料死料之可能性记帐作业要点如下：（1）订购单发生：记入A栏，使C及J栏增加。

（2）订购品入库：记入B及D栏，但C栏减少。

（3）生产计划发生：记入G栏，但I栏增加，J栏减少。

（4）生产领用：记入E及H栏，F栏减少。

但由于订购单之预定交期及需用（生产计划）日期之配合要求，最好将有效库存控制作业再划分「周」或「月」精算处理控制，此记帐法颇烦，宜用电脑从事。

3.物料需求计划法（Materials Requirement Planning）基本理念仍为「有效数控制法」，但利用电脑之快速取档、演算、归档之能力，以达到决策及管理控制之要求，其目标仍为使不必要之库存接近於零，加上早期准备生产需料，以一方面减少资金积压，另一方面顺应生产制程之及时需要。