企业战略管理
孟宪忠，谢佩洪 编著 高等教育出版社 2013.6
2020/4/13
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
战略管理—第4章
《内部分析——竞争优势的本质》
认识你自己！ ——哲学家苏格拉底
故曰：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆。
——《孙子兵法·谋攻篇》
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• 内本容章重目点录
1.熟悉企业资源与能力的内容及其评估
4.全面掌握企业竞争优势的基石及与创 新的关系
2.理解企业价值链的构成和分析原理
5.了解挑战企业持续竞争优势的内外部 因素
•3.掌开握篇企业案核心例竞思争力考的：识别腾、讯培育公与司的核心竞争力
管理
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企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式是企业获
取竞争优势最重要的来源。 对企业资源的研究并不限于作战略分析，它也是战略选择过程
中的关键决定因素，可以帮助确定与企业的战略能力相匹配
的战略方向，详细地进行资源规划和开发也是成功实施
战略的重要组成部分。
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1. 认知、挖掘阶段
二、企业资源与能力分析
（一）企业资源分析
资源的重要程度 • 稀缺资源+常规资源
资源的特征
• 有形资源+无形资源
研究的目的
• 有形资源、无形资源、知识资源
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资源的可识别性 • 实物资源、财力资源、无形资源
资源存在形态
• 自然资源、人力资源、信息资源、 资本资源、社会资源
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二、价值链模型概述
（一）麦肯锡公司价值链模型
技术开发 产品设计 制造 营销 分销
资源 成熟性 专利 产品/流程 工艺选择
功能 外形 美观 品质
整合性 原材料 生产能力 地理位置 零件生产 组装
定价 广告/促销 销售队伍
包装 品牌
渠道 整合 库存 仓储 运输
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一般意义上，资源可分为“两类五种” （1）两类 有形资源是比较容易确认和评估的一类资源，可以从企业的
财务报表上查到，可以从市场上直接获得，可以用货币加以 直接度量，并可以直接转化为货币。 当考虑某项有形资产的战略价值时，不仅要看到会计科目上的 数目，而且要注意评价其产生竞争优势的潜力。
从20世纪80年代后期开始，人们将注意力更多地集中在企
业的资源和能力上，并研究其作为战略基础的重要作用，认
为企业本身的资源和能力才是决定其获利能力的主要因素。
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1. 认知、挖掘阶段
一、企业资源与能力分析的必要性
每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些 资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能 力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。
• 产权资源是属于无形资源的范畴，主要包括专利、专有技 术、商业秘密、商标、品牌、声誉等
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（二）企业内部能力分析 企业能力是指公司协调整合资源以完成预期的任务和目标的
技能。企业的能力是组织结构和控制系统的产物。 企业能力也是企业的无形资源，但企业能力不存在于公司中的 单个人员身上，而更多地体现于在公司范围内个人之间相互作 用、相互配合和做出决策的方式上。
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企业内部分析的目的首先是掌握企业历史和目前的状况，
进一步明确企业所具有的优势和劣势，从它们的特性和对企业 的作用上构建并获取企业的竞争优势。
战略应是一个企业“可以做的”（即外部的机会和威胁）和 “能够做的”（即内部的优势和弱势）之间的有效匹配。
认识企业的资源和潜能，发现企业的竞争力，从而形成企 业的战略竞争力。
• 财务资源在所有的资源中最具有弹性，因为它可以用作购 买其他资源，是指企业从各种渠道获得的，可用于构造并 实施其战略的所有资金
• 人力资源包括了企业管理者和员工的个人经验、判断力、 才智、关系以及洞察力等
• 与人力资源所强调的个体特性不同，组织资源强调的是组 织整体的特性，包括了保证公司有序运作的方式方法
战略竞争力是企业能在激烈的市场竞争和动荡的复杂环
境中生存和发展的关键。
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1. 认知、挖掘阶段
第二节 资源与能力分析
在日趋激烈的市场竞争环境中，顾客选择偏好、购买行为 和价值取向等都在迅速的变化。为形成有效的方向一致的长期 战略，企业的资源和能力在保持一定的机动性的同时，也要有 相当的稳定性。
上述这样一种活动顺序基本上反映了企业资源增值的过程 但不同行业在不同阶段增值的幅度可能有很大差异 企业必须根据行业的特点和本身的条件来完成资源增值过程
服务
质量 速度 独立性 价格
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（二）波特的价值链模型
美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特(M·E·Porter)
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三、构造企业价值链
企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自 己的生产经营特点，将每一项活动进行分解。
分解的适宜程度取决于以下三点：
有不同的经济含义； 对差异化有巨大的潜在影响； 在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。
企业应该将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列 出来，以供分析使用。对于那些不重要的活动，则可以归纳在 一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进行，也可以根 据需要进行安排。 一旦确定了价值链的主要要素之后，就可以进行战略成本分析 工作，即将公司的部门成本会计数据分解成各项具体活动的成 本。
基本活动包括
（1）内部后勤（2）生产经营（3）外部后勤
（4）市场销售（5）服务 行业不同，每项基本活动所体现的竞争优势也不同，各类主体活动都会 在不同程度上体现出企业的竞争实力。
辅助活动包括
（1）基础设施，是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动 （2）人力资源管理，是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各 项管理活动 （3）技术开发，指可以改进企业产品与流程效率的一系列技术活动 （4）采购，是指采购企业所需投入品的职能
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第一节 内部分析的重要性
企业润率的源泉主要在于其内在的特殊性，而 非产业间的相互关系。
一个企业要取得战略上的成功，进一步建立企业 竞争优势，必须重视其内功的建设，必须培育出企业 内部独特的资源和能力。
资源 独特竞争力
战略
竞争优势
卓越绩效
能力
战略、资源、能力与企业竞争力的关系
企业的内功要做到与众不同，必须考虑发展出一些不同的资源 整合与转换能力，这些能力不应该为对手广泛地占有，也不应 该便利地被对手所模仿，当然也不能简单地被对手转移走
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企业能力类型汇总表
企业能力类型
职 能 管 理 财务管理能力
能力
人力资源管理能力
研发能力
业 务 管 理 市场开发能力
在《竞争优势》一书中，在对企业如何寻求竞争优势时分析认 为，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、发货等过程及 辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
这些活动的集合所形成的价值创造的动态过程，就是价值链。
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
技术开发
利
活 动
采购
润
内部 生产 外部 市场 服
后勤 经营 后勤 销售 务
无形资源是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接
度量、也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业的 经营能力、技术诀窍和企业形象等。
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（2）五种
物质资源
财务资源 人力资源 组织资源 产权资源
• 物质资源属于有形资源，指企业使用的所有有形技术，包 括企业的车间和设备、所处的地理位置及原材料供应渠道 等。
与前几年相比有了哪些重大的变化 财务指标是在向好的方向转化，还是在继续恶化 成本效率是提高了还是降低了， 顾客对企业产品的满意度是在增加还是在减少。
虽然不能直接反映企业的相对资源状况和能力，但仍有益于企业正确认识 本身所发生的变化及对未来可能的影响。
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第三节 企业价值链分析
动都是其为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不 相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造
价值的一个动态过程，即价值链。
价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略及实 施战略的方法，可以揭示企业活动给社会带来的影响。
价值链分析可以帮助企业更详细地理解基于资源的竞争优 势来源。
价值链分析是从企业内部环境条件出发，把企业 经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能 力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企 业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它是指导企业 战略制定与实施活动的有力分析工具。
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一、价值链模型的基本原理
哈佛商学院的迈克尔·波特教授认为企业每项生产经营活
2.有效性分析
考虑的主要问题：
①企业的产出结果与市场需求客户的要求是否一致？ ②满足某一特定的消费群体所增加的成本能否由这种差异化的优势补偿？ ③企业所提供的各种服务能否为产品增加价值？ ④增加的价值是否能补偿所提供服务的成本增加？ ⑤企业与中间商、客户关系的建立是否能对企业经营活动增加价值？ ⑥能否节约成本或增加少量成本而增加更大的价值？