电信行业CRM现状分析电信行业CRM现状分析电信行业CRM应用现状分析2007-8-10 作者：杨昕编辑：问天点击进入论坛在电信行业中，CRM的重要性毋庸置疑。

随着运营商的经营模式开始转向以客户为中心，运营商们将更多的目光投向了CRM。

然而，在这些关注的目光背后也存在一些隐忧，如不加以解决，可能会影响CRM的成败，进而打击这些运营商对CRM的投资热情，本文对此进行了较为深入的探讨。

据有关研究机构的预测，未来5年中国CRM软件市场的平均增长率为44.6%，预计2005年销售额可达4.39亿元，其中中小企业市场增长显著。

同时，我们也看到SAP等著名的ERP厂商也一直在推进其CRM的进展，相对其他厂商而言(特别是国内CRM厂商)更注重在行业方面的推广，如电信、保险、化工、银行等专业领域的发展。

然而，从CRM市场的成长历史看，CRM 行业这几年走过的路并不顺。

从2000年以来，全球CRM行业经历了5年时间的负增长。

这也充分说明了在CRM的建设和发展道路上是机会与风险共存，怎么样加强客户对CRM系统建设和应用的信心，引导客户树立正确的CRM系统建设应用观点成为当务之急。

作为CRM的主要应用领域，为提高电信企业用户对CRM的应用水平和信心，在当前的CRM 系统建设中将结构化的思维方法和设计思路与客户实际应用业务相结合起来，建设适应客户需要的CRM系统不失为一种有效的手段。

对CRM 提供商而言，在CRM系统一般共性的基础上让电信企业自己来选择所需要的各种组件（即CRM On Demand），将能在未来CRM市场的竞争中为自己抢得先机，而对电信企业而言也可以大大提高客户的满意度，无疑是一个双赢的局面。

电信行业CRM系统应用进展CRM系统（在电信和银行行业中主要表现为经营分析系统）最早在金融银行业兴起，主要应用于对客户资料的分析以及为自己扩展业务发现销售机会。

随着数据挖掘技术的逐渐成熟和现代管理概念的深入人心，CRM系统在大型企业内的应用逐步得到普及，在应用过程中，用户们也逐渐认识到CRM系统的真正价值，从而在电信、航空、证券等行业中，CRM市场出现了爆炸性的增长。

CRM在中国的应用得益于那些国际上著名的CRM软件厂商，如Siebel、Peoplesoft、SAP、Oracle等。

他们进入中国市场后，牢牢占据了中国大部分高端市场。

而这些年国内的CRM管理软件厂商也发展到了一定的规模，涌现出亚信、创智、TurboCRM、MyCRM、金蝶、用友、联想等诸多品牌。

表1 电信行业CRM系统的发展历程但总的说来，中国市场的CRM软件厂商到目前为止并没有找到很好的发展突破口。

CRM的产品、咨询、项目管理、项目评估以及CRM项目的持续改进和服务等方面都仍存在很多问题: 软件功能模块同质化现象严重，没有统一和科学的标准; 软件厂商的咨询力量与行业经验比较薄弱; 项目实施后的系统维护、软件升级等服务还很不规范等。

从短期来看，CRM市场会给许多业绩平平的软件厂商带来新的希望，但从长期来看，随着CRM市场的进一步成熟与规范，那些不具有长期竞争优势的厂商势必会被市场所淘汰。

CRM市场必定面临重新洗牌的局面。

因此，CRM厂商要想获得长远的发展，就应该更系统地、长远地考虑和发展自身的优势，深刻研究行业的机会与威胁，深入理解行业客户的真实需求，执行CRM系统和行业业务的捆绑实践，实实在在地为行业用户创造利润和机会。

电信行业是CRM的主要应用领域，一些世界级的电信运营商，如英国电信、AT&T、德国电信、MCI、Sprint、Telia等，无不把CRM作为企业竞争的利器。

而中国的电信企业中，中国移动无疑走在了四大运营商的前列。

中国移动公司所有分公司在2003年以前就已经完成了CRM系统的基础建设，并且定义了自身内部CRM系统建设的规范和标准。

通过2004年的检查和调整，又把2005年定义为CRM系统的应用实践年，这也恰恰符合了CRM系统在中国发展的速度。

而中国电信和中国联通则在2004年开始全面重视和建设CRM系统，中国电信和中国联通将分别在2005年底和2006年底完成自身的基础设建设电信行业的CRM系统不仅仅要有以前IT 系统建设的模块化思路，更重要的还必须用结构化的思维方式去考虑整个系统的建设。

由于中国国内的电信行业没有经历国外电信行业的业务流程重组、组织结构调整等过程，或者因其特有的国有性质而进行得不彻底，因而注定了CRM 系统在建设过程中必须兼顾客户公司现有业务流程、组织结构和未来理想业务模式。

这也是为什么如今大量咨询公司活跃在以CRM系统为基础的各种应用平台上的原因。

4. CRM的应用比基础建设更为关键CRM系统有别于电信行业其他IT系统的最大特点是建设重心后移。

BOSS、网络管理平台等作为运营商的主要生产系统，其建设重点在其基础建设时期。

这些系统的基础建设完成上线使用后，作为生产系统，其工作重点转变为系统优化调整以及新功能模块的开发工作，整个系统的使用可以全面铺开。

但是CRM系统的建设过程往往会从需求调研、功能架构设计、基础建设一直延伸到了应用实施。

只有系统应用好了，出效益了，才能推动整个CRM系统的向前演进。

5. 系统规划是CRM系统的前提保证建设怎样的CRM系统和将来用建设的CRM系统怎样解决实际问题是密切相关的，所以在建设CRM系统之前，进行需求调研和系统功能设计就显得尤其重要。

在CRM系统建设的调研中必须大量借鉴咨询公司的手段和流程以保障系统建设的合理性和可用度，这也是CRM系统作为一套业务分析系统的特点所决定的。

在中国移动公司刚刚开始建设CRM系统时，在这方面曾走了较多的弯路。

推行结构化的CRM系统电信行业早期的CRM系统主要是由单一的多维分析子系统组成，比如移动总公司最早的CRM系统就仅仅规范了以多维分析为标准的九大主题分析。

随着移动电信市场的迅速增长，复杂程度越来越高，更多的子系统被添加进来，IT系统建设中模块化的思路通过数据集市的方式在CRM建设中体现明显。

图1是中国移动的CRM系统的总体架构，从中可以看出它在原来中国移动总公司规范的九大主题多维分析的基础上，又发展了KPI分析子系统、大客户个体分析子系统、数据业务分析子系统、渠道分析子系统、专题分析子系统、集团分析子系统等面向对象的分析子系统模块。

在数据来源方面也从原来的BOSS系统扩展到了网管系统、Call Center等，同时对于前端的具体应用模块也完全以业务为导向，并充分吸取使用者和使用者服务对象(终端用户)的使用习惯全面地对整个业务进行支撑。

在CRM建设中除了模块化的建设思路外，更为重要的是用结构化的思维方式组织建设。

结构化的含义既指IT架构本身的结构化和模块化，也指根据使用者的工作分工不同、部门责任不同、关心重点不同，从而形成不同的建设应用结构，这也是CRM系统作为经营分析系统必须与使用单位的业务逻辑和组织结构结合起来建设的特点所决定的。

图2可以清晰看出KPI分析大部分集中在公司管理层，要求数据高度精确、及时，而对于业务分析和业务操作层KPI的需求重要程度逐渐减少。

而客户细分等模型主要由业务分析的业务骨干使用，得到具体结论后再由业务操作人员进行具体的应用。

对公司管理层而言，只是通过KPI 分析中的指标变化评估工作效果，所以客户细分模型在公司管理和业务操作层的需求重要程度逐渐减少，数据准确性和及时性的要求也明显低于KPI分析。

同理，面向大客户和集团客户工作的大客户个体分析系统和集团客户分析系统因为其面向一个部门的特殊性，所以横跨了业务操作、业务分析和管理三个层次。

只有将CRM系统的建设按照模块化结构化的思路进行才能真正满足用户的实际需求和其日常工作与业务紧密联系起来，使CRM系统发挥出应有的效果。

电信行业CRM系统典型构成根据电信行业独有的行业特性和市场环境，其CRM系统主要包括以下几个子模块。

当然根据不同的地域情况和盈利重心的差异，在具体建设过程中还要把握模块化和结构化的建设思路，贯彻一切从需求出发，这是CRM系统建设的基本方针。

下面就几个目前行业内应用比较成功的分析子模块进行概述。

1．多维分析子系统多维分析系统是对CRM系统早期建设的延伸和改造，多维分析子系统主要从预期收益、市场发展、竞争对手情况等KPI指标相关的众多维度对KPI主题进行趋势上的同比分析和环比分析。

这里的多维分析子系统的建设主要参照中国移动总公司的一期CRM系统建设规范，使用者主要是移动电信行业的业务管理和分析层的人员。

中国移动公司的多维分析子系统的建设实际上在2004年已经基本建设完成，但从实际的应用效果看并不理想，其主要原因在于多维分析子系统本身的复杂性决定了其使用的复杂程度，OLAP分析钻取、第三方软件的使用、即席查询等众多技术的使用使最后的使用者必须具备很多专业的计算机知识，在实际的应用中也就影响了其功能的发挥。

而相对于其他的运营商来说，由于有了中国移动在CRM系统建设上的先期探索，在他们开始建设自身的CRM系统的时候就更加注重了以多维分析方式为基础的其他市场应用分析模块的建设，如大客户分析子模块、集团客户分析子模块等等。

2．大客户个体分析子系统大客户个体分析系统对大客户管理人员支持分两个层次: 客户经理层次和高级管理人员层次，其中高级管理人员层次又按照使用单位的实际组织结构需求被细分为片区经理、部门经理和主任三个层次。

系统为这些层次不同的管理人员，根据他们业务管理的需求差异，有针对性地设计了不同的功能模块，从而全面有效地满足了大客户分析的管理需要。

3．集团客户分析子系统集团客户分析子系统将集团客户数据集中并统一数据分析视图，建立能够支撑集团客户营销分析、客户服务管理思路的信息共享与协同工作系统，建立按职责层次进行工作管理的工作模式。

同时集团客户分析子系统按照管理层次及时间和地域纬度对指标进行汇总统计及分析展示，横跨了所有的需求层次以适应各层次领导的管理需求，从而为市场部门提供积极和有价值的分析。

4．数据业务分析子系统随着电信运营商对数据业务发展的日益重视，数据业务在移动业务中的比重逐渐加大，电信相关营销的投入力度也越来越大。

比如，对移动而言，在组织结构方面，从省中心到地市以及区县，移动有专门负责数据业务发展的部门和人员; 从考核方面看，移动将数据业务指标作为考核各省移动工作的重要指标; 从数据业务自身的发展来看，在面临2.5G与3G交接之时，各种新的数据业务以前所未有的趋势不断推陈出新，所以从CRM系统规划中将数据业务分析系统分离出来单独开发确实是迫在眉睫。

3．KPI指标子系统通过ＫＰＩ分析子系统的建设使公司管理层对公司关键运营指标能有准确、及时、清晰的了解，并按时间、管理层次维度对比分析指标走势，支持在指标可能存在问题时将任务派发至具体负责人员核实并及时采取举措。