一、名词解释：（每小题3分，5小题，共15分）1.管理2.管理系统3.管理环境4.决策5.经济方法二、选择题：（每小题1分，20小题，共20分）1.某民营企业一位姓姚的车间主任，手下有十几号工人，他对自己“独有”的领导方式感到颇为自豪。

他对手下人常说的一句口头禅就是：“不好好干回家去，干好了月底多拿奖金”。

可以认为，姚主任把他手下的工人都看作了( )。

A ．只有生理需要和安全需要的人B ．只有生理需要和归属需要的人C ．只有归属需要和安全需要的人D ．只有安全需要和尊重需要的人 2.矩阵组织结构违背了（ ）这一原则。

A ．统一领导B ．统一指挥C ．权责一致D ．分工原则3.从外部招聘管理人员的优点是（ ）。

A.有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性B.有利于对选聘对象的全面了解，保证选聘工作的正确性C.有利于平息和缓和内部竞争者之间的关系D.有利于被聘者迅速地开展工作 4.根据领导权变理论，领导的有效性取决于（ ）。

A.领导者的个人品质B.固定不变的领导行为C.领导者是否适应所处的具体环境D.领导者是民主型还是放任型领导 5.霍桑试验的结果表明，新型的领导能力在于提高（ ）。

A.职工的工资水平B.职工的满足度 6．人际关系学说把人看作是（ ）。

A ．社会人B ．经济人C ．复杂人D ．自我实现人7．下列几项活动中，不属于管理活动的是（ ）。

A ．部队中的班长与战士谈心B ．企业中的主审计师对财务部门进行检查C ．钢琴家指定自己的练习计划D ．医院的外科主任主持会诊 8．控制工作的第一个步骤是（ ）。

A ．拟订标准B ．分析问题C ．纠正偏差D ．衡量成效9．现代大公司广为采用的组织形式是（ ）。

A ．直线制B ．职能制C ．直线职能制D ．事业部制10.一公司制定了非常完善的规章制度，并在相当长的时期内发挥了重大作用。

但是最近，违背制度的现象时有发生，而且有越来越多的趋势，针对这种现象，管理者应采取什么样的措施？A 加大制度检查的次数，并赋予制度检查人员更大的权利。

B 加大违背制度人员的惩罚，使人们遵守制度。

C 检查违背制度的原因，适当修改制度。

D 开展思想教育工作，加强制度重要性的宣传。

11.目标管理的最突出特点是：A 成果管理和自我控制B 过程管理和全面控制C 计划与执行相分离D 自我考评和全面控制12. 以下哪种现象不能在需要层次理论中得到合理的解释： A. 一个饥饿的人会冒着生命危险去寻找食物 B. 男人很少参加排场讲究的社交活动C. 在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陈景润D. 一个安全需要占主导地位的人，可能因为担心失败而拒绝接受富有挑战性的工作 13. 以下何种组织形式最直接体现了管理劳动专业化分工的思想： A. 直线制 8. 直线职能制 C. 事业部制 D. 矩阵制曲阜师范大学考试专用答题纸系科: 专业: 年级: 姓名: 学号:密 封 线曲 阜 师 范 大 学公共事业管理专业2009-2010学年第一学期《现代管理学》试卷（考试时间：120分钟）14．以下何种情况表明该主管人员对下属授权的程度较充分：A. 去了解这个问题，把事实告诉我，由我来决定做什么B.采取行动，让我知道你在做什么，同时也让我知道事情的结果。

要是行动不成功的话，务必与我联系C．让我知道你打算做什么，待我同意后对，开始行动D. 提出各种可行的行动方案，由我来选择采取何种行动15．有位到世界各国大公司作过考察的管理者谈他的感想：在日本公司，一个人安静地坐着，没有人会去打扰他，因为别人认为他是在思考，反之，如果这个人站起来走动，同事们可以随意找他。

很有趣的是，我国不少公司的情形正好相反，许多人认为，一个人安静坐着就不是在做重要的事情。

由此可以判断：A. 日本公司不注重工作的效率B. 我国公司更重视工作的效率C．日本公司的组织气氛鼓励大家在行动中做反思 D. 我国这些公司的组织气氛更提倡概念技能的培养16.钟表王国的瑞士，在1969年研制出第一只石英电子手表。

但商界的领袖们认为，石英表没有发展前途，于是没给予重视。

而日本人则不同，他们认为石英表大有可为，逐投入资本和技术生产出大批产品，结果日本的石英技术誉满全球，仅在本世纪70年代后五年就挤垮了100多家瑞士手表厂。

这个例子说明了以下哪种观点：A. 决策对企业生存发展影响至关重大B.技术比管理更能给企业带来竞争力C. 技术要发挥作用离不开资本的投入D. 技术要发挥作用离不开社会环境条件17.非正式的权力：A.由上级和组织所赋予B.组织成员往往出于压力和习惯而不得不服从C.来源于行政的力量D.取决于领导者个人的知识和品德18.关于控制标准，下述说法中不正确的是：A.建立的标准应有利于组织目标的实现B.建立的标准应是经过努力后要以达到的C.建立的标准应有一定的弹性D.建立的标准应代表目前的最高水平19.科学管理的中心问题是：A.制定定额B.强化刺激C.提高效率D.提高质量20.“参谋建议、直线命令”这种关系是为了贯彻：A.命令统一B.个人利益服从整体利益C.首创精神D.团结精神三、判断题：（每小题2分，10小题，共20分）( )1．泰罗提出了管理的十四项原则。

( )2．赫茨伯格的“双因素理论”中的“双”指的是激励因素与保健因素。

（）3．控制系统和控制方法应当与计划和组织的特点相适应。

（）4.赫茨伯格的“双因素理论”中的“双”指的是满意因素与不满意因素。

（）5.管理的四大原理之间的关系是彼此独立的，分别指导于管理的具体活动。

（）6．组织的效率，是指组织活动达到组织目标的经济效益大小。

（）7．法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，他提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大的影响，被誉为“一般管理理论之父”。

（）8．按照预测时间的不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测。

一般情况下，预测时间范围的长短与预测质量的高低成正比例关系。

（）9．经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，就是确定型决策。

（）10．组织规模的大小，也是影响集权与分权的因素之一。

规模越大，管理层次和管理部门越多，为了提高管理效率，集权程度就应高些；相反亦然。

四、简答题：（每小题5分，6小题，共30分）1.如何理解管理的概念？2.制定管理目标应遵循那些原则？3.现代管理学的发展趋势。

4.常见的组织结构形式有哪些？5.如何理解人本观念？6.有效决策的前提条件是什么？五、案例分析题：（ 15分）分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个有两个产品体系所构成的企业集团。

一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。

这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。

出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。

而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。

实际上摩托罗拉公司自打诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。

劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功的制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4.5亿美元。

劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手中。

1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根带走了8名重要职员。

大约一个月后，前前后后一共走了20个人。

两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权太小，因而缺少对员工的有效激励。

尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重的伤害到整个公司。

他补充说：“一旦一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出路。

”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。

1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他人留在董事会。

威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。

他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权利与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。

”他还说：“当然，我也承认，就像溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所以我们的脚也经常给石头碰伤。

”从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。

现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权利决定加入或退出那些营业项目。

根据史蒂芬·李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事务的高级职员说，摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司内的各个部门当作个别事业来处理。

他说：“一直到最近，说老实话，我们都没有一个明显而确定的整体政策，你绝对看不到任何有关这方面的记载，而且，你也绝对不可能从不同的人的描述中去猜测它究竟是些什么东西。

”摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个主要原因是公司有不少服务多年的老经理，同时由于它仍然保留家族经营形式，受家族的影响很深，因此，公司里面有不少家长主宰似的暗流存在。

公司愈大，员工愈渴望变成股东。

在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板。

基本上，公司现在所做的，正是要把整个公司分成很多智囊团，因为只有这样，才能使大部分的人都分享到当年盖尔文家组阁分子所拥有的权利与责任。

统帅公司整体发展方向上的上层组织采用三头马车制，由威廉、劳勃和米歇尔组成一个非正式的董事会核心。

米歇尔也是摩托罗拉公司的元老，他们三大巨头加起来，在该公司真正做了89年之久。

公司内所有的部门主管如果有事情，可以直接向他们三大巨头组成的三头马车报告。

不过，大概一年以前，他们之间第一次有了改变，每一个巨头开始专门负责四到五种事务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。

不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权立及责任。

卫斯兹说：“通常，我不会越权去管波及约翰在他们的专责方面的什么事，但如果碰到情况十分紧迫时，我也常毫不犹豫的越俎代包。

我义不容辞的处理这件事情，是因为我知道他们一定会同意我的办法。

事实上，只有在他们三大巨头对统一问题意见相左时候，才会产生“谁来决定”的问题，不过这种决定只限于几种情形。

这几种情形通常都是关系到全体利益的敏感问题，像管理发展、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员工及工作成效的考核等等。

董事会每个星期一主持一次例会，先花两个小时与公司的高级职员接触，然后再花两个小时来单独讨论问题。