1、自上而下 2、自下而上
最高 管理层
中层主管 〔经理 〕
基层主管 〔科长、主任、职员 〕
设定目标的SMART原则
经理人五项修炼
第五，一个经理人要培养人， 包括他自己。
管理循环（management cycle）
标准化
ION
CHECK
PLAN
方针 策略 目标
实施计划
DO
日程表
执 行
训 练
第二单元 职业经理人的沟通技巧
职业经理人——沟通指导激励
• 通过信息交流、解决问题、提供资源等方式将计划导 入行动。通过开会、检讨与下属讲座的方式检视计划 进展的情形。 • 给予属下正面与负面的回应，并要求下属表达意见。 • 通过指导、解决问题、鼓励、训练、检讨进度、分派 责任等方面，给下属必要的支持与培养。 • 学习多种以身作则的方法, 亲自实践。 • 认可下属的贡献，给予鼓励。
“走动式”管理
与员工在他们工作的场所中碰面 强化价值观
观察工作的进展
给予和接受回馈意见
传达有价值的讯息
引导他们把事情做对
请教和回答问题
走动式管理的好处
对你而言 了解工作的进展 与员工建立密切的关系 观察可能的问题
对员工而言 被关心 沟通的渠道 建立信任
建立“学习型”组织的六要素
1. 拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的习惯 2. 建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途
以赞赏的眼光与别人接触； 坐、立姿态坚定挺拔, 有力量； 以开朗的表情辅助他们的评论； 以清晰、稳重、坚定的语调讲话； 保持开朗、稳重、轻松的表达，以微笑表示高兴； 以面部表情表示出思考/怀疑/不确定等信息。 平稳、平静地讲解，强调重点词汇。
第三单元 职业经理人的团队建设
经理人的工作—时间管理
高 职位
高度信任 成员之间相互信任，承认团队中每个成员都是工 作成功的重要因素。
有效团队的交流准则
关键点
召集团队主要成员制定计划。 与团队每一个成员商定如何及何时交谈。 定出针对组织每一成员的策略，以确保交流不至
于流于形式或引起误解而导致负面效应。 根据情况的变化及时修正更新交流计划，如发生
人员变化时要及时更新交流计划，以使新人迅速 进入角色。
管理者干什么 • 决策与计划 • 执行与控制 • 沟通与指导
出点子/想办法 用好人/协调资源
管理的结果
➢ 让所有的人都站好自己的岗位 演好角色 ➢ 让所有的人都知道行动的路线 熟悉流程 ➢ 让所有人都了解开展工作的程序 明白规则 ➢ 让所有人都懂得良好的工作方法 掌握规律
领导者——第五级架构
层级架构 第五级
管理（Manage）
经营（Busine）
生产 开发 人事 财务 行政
战略 文化 知识 信誉 合作
营销服务 客户网络 供户网络 金融网络 公共关系
如何提升管理水平
• 管理水平低的根本原因是没有真正理解管理，重视管理。 • 每个企业都有自己成功的一面，都形成一套自己的管理方式。 • 管理不是喊口号，它需要实实在在地去做。 • 管理是个系统的工作，“木桶原理”告诉我们，最薄弱的地方是
团队常见的冲突现象
工作内容冲突。
如何完成工作，工作量的多少以及检验标准等问题意见不一。
资源分配冲突。
放大本岗位工作的重要性，资源不能合理分配。
进度计划冲突。
对完成工作的次序及进度的认识存在差异。
成本预算。
对完成整体或具体工作所需成本的认识存在差异。
组织问题。
承担责任与所授权不匹配。
个人差异。
职业经理人的综合 管理技能
课程介绍
1 职业经理人的角色认知 2 职业经理人的沟通技巧 3 职业经理人的团队建设 4 职业经理人的有效管理 5 目标管理与绩效考核
职业经理人的价值
一只“狮子”可以带活一群“绵羊” 一只“绵羊”可以带死一批“狮子”
第一单元 职业经理人的角色认知
企业经营与管理的关系图
(主管)
(部门经理)
(员工)
总目标
目标一致
定位清楚
规
岗位不同
范
明确流程
操
作
协作配合
程 序
找准位置
权利
全员奋斗 责权利分明 责任有别 规范行为 各司其职 爱岗敬业
目标管理的流程
确立目标
制定行动计划
计划实施
计划修订
目标追踪 （资源提供）
目标修订
目标考核 （绩效考核）
考核结果反馈/奖惩
目标设定----程序
个体的价值观、责任感及工作态度不同。
面对冲突的策略
解决冲突的效果
策略
结果
退避
忍让或妥协
强硬抗争
统合
其他
有效 0
11.3% 24.5% 58.3%
5.7%
无效 9.4% 24.7% 79.2%
0% 3.8%
跨越障碍八步法
问题领域设定 现状分析 问题明确化 原因分析 统一认识 提出解决方案 实施新计划方案 判断问题是否解决
经理人五项修炼
第一，要制定目标 决定目标应该是什么，应该做些什么，具 体目标是些什么，把这些目标告诉那些同 目标的实现有关的人员，以便目标得以有 效地实现。
经理人五项修炼
第二，从事组织工作 分析所需的各项活动、决策和关系。对工 作进行分类，把工作划分成各项可以管理 的活动，再进一步把这些活动划分成各项 可以管理的作业。把这些单位和作业组合 成为一个组织结构。选择人员来管理这些 单位并执行这些作业。
领导 90%
低
60% 管理 时间分配
团队组织的设计
团队组织的设计应从下列角度考虑：
- 团队目标 - 团队规模 - 人员组成 - 成员职责
团队组织的设计
组织团队的技巧
- 基础广泛，知识能力互补 - 选择有权威的领导人 - 倡导项目团队精神 - 争取管理部门支持
选择优秀团队成员
特别提醒--- 你需要弄清楚的问题
决定事情成败的关键。 • 好制度能使坏员工变好，不好的制度能使好员工变坏。 • 变革的本质是权力和利益的再分配，关键是要让人信服。 • 管理不是光靠自己去总结，需要专业的人来做。 • 管理可归纳为四个层次：道治、德治、法治、术治。
管理是什么
管理是通过他人完成任务 管理是对资源的有效整合 管理是理事管人的科学与艺术的结合
善于提问的方式
封闭式问题
开放式问题
那是何时发生的？
那件工作怎么停下来了？
你的旅行成功吗？
你是如何设计并完成了你的旅行
你喜欢那个候选人吗？ 会议开得好吗？
计划？ 你认为那个候选人应该怎样做才 能适合我们的需要？
会议上是如何讨论那些议题的？
与下级进行工作沟通的指导方针
简洁、准确，不要形容和描绘 概念清楚、尽可能排除误解 下达的命令要有可操作性 批评时对事不对人 倾听部下的意见 强调你需要员工的帮助 征求解决的方案 利用身体语言表达认可与鼓励 根据工作需要采纳可用的建议
职责和角色期望明确 成员参与计划制定，明确自身责任以及与其他成 员的相互关系，共同完成他们在工作中的任务。
目标导向 成员乐于为完成工作目标付出努力，并明确努力 工作的含义（如为完成工作进度自愿加班加点）。
有效团队的特征
高度合作互助 成员之间开放、坦诚、及时沟通，乐于互相帮助， 甚至互相接受建议性的批评。在此基础上及时作 出正确决策，产生创造性的工作结果。
目标管理的实质
• 重视人的因素 • 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的
结合。你如何看待员工，员工就会如何表现—— “皮革马利翁”效应 • 建立目标层次体系和目标网络 • 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利 益也进行层层分解，来实现对人的管理
管理坐标系
职责 明确业务流程
(总经理)
沟通——语言表达的技巧
陈述问题诚恳、简单明了、有重点； 使用“我宣布，我愿意，我欣赏，我认为”； 区分事实和观点； 询问而不是告诉； 提出改进意见而不是劝告和命令； 提出建设性的批评而不责骂或假设“应该如何”； 通过询问发现别人的思想和情感； 相互尊重的交流，寻找双方都能接受的解决方法。
沟通——身体语言的技巧
径，运用各种方法引进知识 3. 形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化 4. 具有实现共同愿景的不断增长的学习力，重在共同愿景
时学时新 5. 工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，
提升人生价值 6. 学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。
管理其实很简单: 做而论道
活力 巨大的个人活力，以行动为导向 激励 推动与激励他人的能力 锋芒 充满竞争精神与坚定的信念及魄力 执行 实现承诺，克服困难达成目标
价值观与业绩表现是成功的关键
——GE的成功之道
第五单元 目标管理与绩效考核
目标管理的定义和含义
1.定义
使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由 此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中 实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。
2.三层含义
（1）共同商定目标 （参与） （2）目标分解 (目标体系) （3）自我控制 (授权管理和自我评价)
共事，谁喜欢提出相反主张。 从工作进程考虑，如有人中途退出，如何衔接。
团队成员责任
警告
不要把几个能力很强的人分到一个组工 作（各有主见，不能形成合力）。
根据人来设任务，而不是根据任务来选 人，势必造成目标的偏离。
有效团队的特征
目标理解清晰 明确工作范围、标准要求、财务预算、进度计划、 对结果和利益有共同的设想。
经理人五项修炼
第三，从事激励和信息交流工作 把担任各项职务的人组织成为一个团队。
经理人五项修炼
第四，建立绩效衡量标准 经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量 的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专 注于个人的工作并帮助他做好工作。对成果进 行分析、评价和解释。把这些衡量的意义和结 果通报给他的下级、上级和平级。