陈春花管理的常识管理的常识如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容第2章什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结构特殊效能常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导领导的理解领导者和管理者领导的技能经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他没有不好的士兵只有不好的将军找到途径满足需求目标就会达成对职业经理人的管理方式核心人才的管理方式如何让授权有效利用环境向上管理第5章什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求满足感并不一定带来高绩效激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施第6章决策如何有效决策的目的是为了执行重大决策必须是理性决策集体决策个人负责个人决策的局限性快速而有效决策的五种方法群体决策不是最好的决策第7章什么是计划目标是不合理的一定要在意行动计划管理如何推动企业发展制定计划的关键计划的有效性目标管理为什么“计划没有变化快” 结束语员工的绩效由管理者决定向下负责为下属提供机会参考文献陈春花◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。

◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师广州市政府决策咨询专家《北大商业评论》副主编广东省青年科学家协会副会长◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授◎曾任山东六和集团总裁先后出任康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问◎代表作《管理的常识》、《手比头高》、《冬天的作为》、《中国企业的下一个机会》什么是管理相信很多人对于管理的定义并不陌生。

通用的解释是在社会活动中一定的人和组织依据所拥有的权利通过一系列职能活动对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理以达预期目标的活动过程。

可以说这并不是一个抽象的概念大多数人都能够熟记并掌握其内含。

但现实情况是同样的资源与人在不同管理者的操作下却会产生很大的差别。

为什么企业家总感觉没有“好用”的人手为什么很多人总感觉组织没让他发挥作用管理的真正价值到底在哪里 8月29日上午在舜耕会堂举办的泰山管理论坛上应泰山管理学院的邀请集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性陈春花教授做主题为“管理常识”的演讲以下是她在演讲中的主要观点梳理。

管理就是让下属明白什么是最重要的在咨询行业流行这样一个故事一个咨询顾问到一家公司去老板非常高兴地说“你来得正好帮助我培训员工因为他们笨得像猪一样我说什么他们也听不懂。

” 接下来这个顾问去培训员工但是员工们却对顾问讲“你快去培训我们老板吧他讲得全是鸟语我们根本听不懂。

” “既然员工…笨得像猪?就应该用猪的语言去说老板却用…鸟语?员工当然不懂”这就是陈春花教授对这个小故事的诙谐点评。

尽管表述有些粗鲁但一语道破管理的核心所在。

换句话说就是老板和员工根本无法对话。

管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解以显示自己卓尔不群且富有深度但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。

管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。

我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题但是对于下属应该做什么对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析不作安排结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解凭着自己对于企业的热情和责任在工作出现的工作结果就很难符合标准。

对于评价下属有三个很糟糕的词第一个是“悟性”。

很多管理者喜欢悟性高的下属他们会很自豪地告诉我小张悟性高所以工作做得好。

我不反对下属成熟度高管理的效果会好但是下属的悟性是一个非常不确定的特征如果工作内容调整、工作技能要求改变悟性总能保证足够吗第二个是“领会”。

常常听到人们谈论要学会“领会领导意图”没有足够的时间磨合下属想弄清楚领导的意图是非常困难的。

第三个是“揣摩”。

很多人喜欢揣摩上司的想法更多的人会根据揣摩出来的意思去做工作行为的选择可是揣摩的行为会导致更大的风险所以常常可以听到管理者大声地训斥问为什么做错事情只需要了解两个相邻的上下级岗位即可判断企业的决策是否合格比如人力资源总监和人力资源经理你从人力资源总监这个地方确定他对于人力资源经理岗位重要事情的界定之后你去问人力资源经理对于自己岗位重要事情的界定如果两者界定的重要事情是一致的那么该公司的管理处在良性如果两者界定的重要事情不一致那么就是人力资源总监失职。

其实管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情。

管理不谈对错只是面对事实解决问题所有的管理书籍都会告诉我们管理是一门科学也是一门艺术。

我想管理之所以是艺术是因为管理需要面对的是充满个性的人而管理是一门科学就意味着管理是有规律可循的管理者所要做的就是要符合管理的规律。

比如如何看待人在管理中的位置如何确定绩效管理效率如何产生等等对于管理规律的总结很多人做过努力我认为管理自身规律中最有普遍意义的是管理不谈对错只是面对事实解决问题。

我把这一条作为管理的基本规律是因为我们在管理中常常犯错误就是忘记了管理这一条基本的规律。

大部分人都会评价管理评价上司更多的管理者会坚持必须对上司做出评价因为他们担心一旦上司犯错误结果就很可怕。

我也同意上司错误就会导致坏的结果但是我们可以先把这个想法放一放因为能够成为上司的人我们还是可以确信他们的能力。

问题是为什么我们会这样容易地质疑上司质疑公司的规定因为我们喜欢用对错来评价管理。

但是管理上的对错并没有什么意义因为管理是要解决问题如果所有的证明你是对的但是管理结果不好这样的证明是没有任何价值的。

即便是我们证明自己正确、上司错误也于事无补。

日常管理中有一个情况会比较普遍在工作的现场发生了问题管理者应该做什么。

很多管理者回答说需要分析问题产生的原因寻找到责任人解决问题。

我问大家为什么要分析问题产生的原因和分清责任呢他们告诉我是为了这个问题将来再出现的时候有办法解决是为了将来这个问题不再犯。

表面上看好像回答正确但是如果我们用管理的这条规律来看就有问题了正确的答案是面对事实解决问题。

因为这个问题可能经历了这一次不会再犯但是管理需要不断地面对新问题如果我们一开始就是训练解决问题而不是寻找原因和责任那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决这就是管理的思维方式。

杰克??韦尔奇坚持接班人一定要在GE内部产生而HP则坚持新的CEO要空降兵我们能够说选拔接班人的方法是GE的对还是HP的对吗绩效的结果是这两家公司在两位新CEO的带领下依然保持世界领先的地位。

到远大空调我们看到近乎苛刻的管理制度到美的看到的是授权独立的文化你也无法说他们谁对谁错因为两家公司在各自的领域都是佼佼者。

管理是“管事”而不是“管人” “管人理事”是大部分人对于管理的理解即便是他们没有这样的概念也会在实际的管理工作中强调对于人的管理。

但是很可惜这个理解是大错特错的正因为我们如此看管理所以中国的管理一直处在“人治”的状态不管如何学习管理理论与方法管理行为却是依据对人的判断来进行的而根本的事实是管理是“管事”而不是“管人”。

我以日本管理来做例子日本企业管理中最著名的是品质管理而品质管理的获得来源于日本的现场管理日本的现场管理就是“5S”的活动。

“5S”是让每一个进入现场的员工做好5件事整顿、整理、整洁、清扫、素养。

这5件事情使得现场管理成为可以操作的现实从而得到日本的品质。

中国的企业很多都进行ISO9000的认证工作但是在品质上我们还是无法与日本的产品比较很多人认为是中国人的习惯不好但是为什么我们无法养成好的管理习惯如果我们也像日本企业一样进入现场就进行“5S”活动我们也可以得到一样的品质。

我一直喜欢海尔的管理方式虽然我们从不同的角度来评价海尔以及海尔所做的一切但我感兴趣的是为什么海尔常常可以把其他企业都在做的事情做到有结果。

比如为顾客服务很多企业都在为顾客服务但是只有海尔的服务被公众认同并称之为“星级服务”。

我观察过很多企业为了把服务做好花精力和资源做培训建立奖惩制度形成服务体系灌输企业文化应该说用了很多办法和策略但是功效却不明显。

其实海尔在做服务的时候也没有我们想象的那么复杂反而是从管理的角度设定了“星级服务”所要做的几件事情“三个一”一双拖鞋、一块抹布、一张地毯和一个服务效果追踪电话。

每一个享受到这几件事情的顾客都能够很具体地感受到海尔的服务。

事实上人也是无法管理的从人性的角度来看每一个人都希望得到尊重而不是管理每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力尤其是具有自我实现能力的人更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。

在这样的认知条件下如果我们不理解管理应该是面对事情而坚持管人的话一定是得不到管理的效果的。

所以对于很多企业管理而言问题就出在管理者只关心人们的态度和表现并没有清晰地界定必须要做的事情以及做事的标准。

对于大多数员工来说他们并没有清晰的指引应该做什么事情所以只有凭着兴趣和情绪或者感情来做这样的做事方式一定是无法评定以及无法控制结果的。

界定应该做的事情这就是管理了让个人目标与组织目标合二为一很多人用各种标准来评价管理水平比如有人用管理人员的知识结构做评价标准有人用使用的管理工具来评价有人用管理经验来评价还有人用专家来评价。

但是评价管理水准高低的标准其实只有一个就是能否透过管理让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一。

在管理中人们都感觉到一个问题有能力的员工常常不会受组织目标的约束更为可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。

在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。

我认为忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。

很多中国企业的老板之所以对于员工的忠诚看得这么重其根本的原因是管理水平不够。

老板们知道自己的有价的资源有限也知道自己的能力有限所以只能够靠无价的情感来弥补了。

这样做的结果只能是留住那些需要情感满足的员工而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开这样的企业想长久发展是绝对不可能的。

在国内的企业中一个很普遍的现象一直困扰着企业家和研究学者这个现象就是在企业初创时期所有的人都会全力以赴把事情做好但是到了企业能够存活并有一定的成绩的时候企业开始留不住人。

更令企业困难的是一些核心成员离开企业自己创立与原企业一样业务领域、一样市场领域的企业。

很多企业家开始用各种方式减少这样的情况出现比如约定不能够做相关领域的创业惩罚性的条款市场上的拼杀甚至还有用极端的手段来伤害。

但是这些都不是根本的解决方法根本的原因是我们的企业不知道该如何管理这些员工更加不知道需要不断地关注人们的个人目标的变化让组织目标不断得以实现的时候个人的目标也能够不断地实现并提升。