项目经营管理经验总结盈利，是企业的最终目的。

项目通过越来越精细化的管理，包括质量管理、进度管理、成本管理等等，以使项目成本最小化、效益最大化，来达成最终的盈利目标。

这里主要从成本管理的角度来交流一下项目经营管理的经验，跟大家共勉，不足之处也请大家指正。

一、投标阶段经营管理投标报价是一门学问，需要详细研究图纸和考察工地现场，然后进行必须的不平衡报价，即：实际工程量（或将来可以通过变更达成）比招标清单工程量多的细目，单价报高，反之报低。

这样无形中就会给项目造成成百万上千万的盈利，道理很简单，不赘述。

二、进场初期经营管理项目进场后，项目在组织技术人员进行图纸的技术审核的同时，必须同时详细复核工程量，并与中标的工程量清单进行对比，然后分析各细目的成本构成，找出“盈利”细目和“亏损”细目，为变更提供方向。

1、2、清单单价调整。

有的项目进场后，业主以平衡报价为由调整工程量清单单价，这时需要项目领导甚至公司领导出面做工作，争取将实际工程量（或可能变更增加）比清单工程量大的细目单价调高，反之调低。

这需要建立在对图纸工程量详细复核的基础上。

变更原则：对于“盈利”细目，通过变更增加其工程量，对于“亏损”细目，通过变更减少其工程量。

三、施工过程经营管理1、三个公开招标。

三个公开招标是指分包队伍、物资采购、机械租赁三项工作的公开招标，引入竞争机制，从而降低成本，公开招标的目的是为了在保质保量完成工作的前提下降低成本，所以，有时不具备招标条件的，采用询价等方式“货比三家”，也能达到同样的目的。

2、分包管理注意事项（1）一定要选择有较高组织管理水平的队伍，队伍的组织管理水平高，它的成本就低，项目成本也才能相应地降低；（2）分包队伍的数量问题，只要队伍的数量能形成制衡（避免扯皮时全面停工或没有替代方案），建议队伍数量越少越好，保证分包工程量有一定的规模（当然队伍也要有相应的实力），这样分包有几个好处，一是队伍可以更有效的调配资源，这个部位不能干但别处能干；二是减少项目部配合不好可能导致的窝工；三是队伍也能降低单位工作量的管理费；第四，对项目部而言，进度及成本能得到更好的保证。

比如一段路基范围，有土石方、有涵洞、有防护，挡墙涵洞还有台（墙）背回填，有的项目就这样分队伍：一个路基队、两个涵洞队、两个防护队、甚至再加个台（墙）背回填队。

这样分的话，因为每个队工程量少，涵洞、防护、台（墙）背都招不到好的有实力的队伍，这是其一；其二，队伍多，每个队伍都有不少的管理费用发生，累加起来肯定比一个队伍多得多；其三，涵洞队伍若因某种原因停工了，工人就闲下来了，不能去做防护工程；其四，交叉施工，互有影响，不方便协调一致。

这样的工程，建议用一个有实力的队伍就行了，一是便于组织，有先有后，二是能充分利用资源，人员窝工能降到最小，防护还可能充分利用路基石方，而且上边坡防护的片石还可以提前运到坡顶，降低施工成本，还有台（墙）背回填，机械也便于协调安排，甚至可以跟路基同时填筑，降低成本。

（3）对于分包价格，最好是合理低价，不能片面追求最低价格；（4）要注重合同的签订，明确双方的权利和义务，安全文明施工以及零星工作要折价包含在内，实行包干控制。

这点相当重要，我们项目部的组织管理水平、员工的责任心以及精力都有限，管的太细，不知不觉成本会增加很多。

这在很多项目中有很痛苦的经验教训，比如组织不紧凑、机械台班偏多甚至乱签认、零用工的效率极低以及乱签认、油料被偷盗甚至监守自盗等等，一单不多，但单子多了，一个项目算下来，几百万上千万都有可能，比项目进场时预计的多多了。

比如：若一座桥梁工程够一定规模，虽然是清包工，但也可以把便道维护、场内运输、施工平台、基础开挖与回填、墩柱脚手架梯步等辅助工作内容包含在分包单价中，虽然看似单价高了，但是最终是节省成本的，而且也便于施工队自行组织生产，避免项目部给施工队造成窝工方面的影响。

（5）按月结算，完工后及时清算。

及时结算能便于全面了解施工队的产值情况，配合现场调查，也能及时掌握施工队的经济状况，便于支付同时避免超支付；及时结算还能便于项目部的成本归集和核算，便于项目部及时掌握项目经营状况。

分包工程完工后应立即做清算，并签订协议明确除了欠账之外合同已终止，防止完工后的合同纠纷。

结算要以合同为依据，而且每月的材料盘点要体现在结算中，超耗的必须及时扣款，一是维护项目部利益，二是提醒队伍注意材料管理。

结算有个技巧，必须建立工程量结算台帐，是否超计量一目了然；每期工程量计算开工累计数量，再减去上期结算的累计量，这样就能不断修正上期可能存在的错误或遗漏。

（6）严禁转包。

先前要对施工队伍进行详细的调查，在谈判中也要要求其不能转包。

转包的危害在于，一是我们先前考察的合格的队伍换了队伍了，不能保证现队伍的实力；二是转包“扒皮”后，现队伍的利润空间被压缩，甚至无利润，施工队不盈利，这就是隐患。

3、材料管理注意事项材料管理说来也简单，就是一个“价差”控制，一个“量差”控制。

（1）材料“价差”控制。

项目成立询价小组，货比三家，择优购料，对于大宗材料，组织公开招标，降低材料价格；控制运费；考虑资金的时间价值，降低库存，减少资金占用；钢材等周期波动的材料，在调查研究的基础上，当价格处于低位而项目资金宽裕的情况下，可大量备料。

（2）材料“量差”控制。

认真计量验收，防止短斤缺两；确定定额消耗量，实行限额领料；加强现场管理，合理堆放，减少场内操作运输损耗（分包合同中也相信规定）；优化施工配合比等。

关于材料的验收，需要配备两人同时验收，互相监督，砂石料含水量要控制好，超出部分要扣减。

拌合站材料管理，建议专项管理，制定严格的验收制度和奖惩制度，坚决杜绝超定额损耗，这在多个项目实践中都完全控制到位了的。

钢筋等一般都做零库存处理，一般情况下都直接转到施工队保管，因钢筋单价较高，为防止施工队盗卖，应严格执行计划制度，不能想要多少给多少。

对于柴油的用量，除了严格加油制度外，还必须严格填写机械运转记录，依据机械运转记录反推柴油消耗，基本上能大体控制住，另外，减少自营机械也是一个好的途径（可将有关机械包含在分包单价中由分包队伍负责）。

严格执行月度盘点制度，对于超耗及时扣款。

4、机械管理注意事项（1）组织调配合理，提高机械利用率，这需要调度人员对现场足够了解；（2）柴油管理，如上所述；（3）详细填写运转记录，便于核算并了解机械运转状况，对于经常故障的机械，应及时更换。

5、零用工（机械）管理注意事项如上述“分包管理”中所述，零星工作尽可能地包含在分包单价中有施工队自行负责，但一个项目往往不可能杜绝零用工的发生，所以零星工作的管理也很重要，控制的方法如下：（1）零星工作尽可能现场确定其费用，总价一次性包死，防止计日工的不规范和个人的不负责任，控制成本；（2）必须计日工时，须填写申请，并根据现场提出计划用工量，这样与实际用工量能对应比较，防止计日工无限制地扩大。

6、经济活动分析项目至少应按季度进行经济活动分析，经济活动分析不是为了给上级一个交代，其主要目的是明确项目的经营状况以及预计的经营状况，找出当前的经营管理存在的问题并提出解决方案，用以指导下一步的经营管理工作。

经济活动分析需要项目经理关心、支持并主持，否则分析就流于形式，即使分析得很好也找到了原因和改正的措施，但没有项目经理的参与和支持，以后的工作以前怎么干还是怎么干，起不了经济活动分析应有的作用。

经济活动分析的几个要点：（1）当前预计总收入（2）当前完成的产值（当前收入）（3）各细目的成本单价构成（4）成本归集：材料费、机械费、人工费、管理费、财务费用等等（5）已完工未结算的成本（这是重点，经常遗漏），这需要建表按工程量清单细目对比分析。

（6）材料盘点（材料成本若已入账，库存部分应扣减）及盈亏情况（7）机械使用情况，效率高不高，费用高不高，油料消耗超不超？（8）分析存在的问题，提出改进措施并付之实施。

（9）大家对开源节流出主意、想办法。

四、变更、索赔、调差变更、索赔、调差是项目的主要赢利点，可以说，一个项目效益的好坏，主要决定于它的变更、索赔和调差工作是否做得好。

要做好这方面的工作，主要从以下几个方面着手：1、认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念在招标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。

如在执行单价合同时，使用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际数量可能减少的分项工程单价，而抬高实际数量可能增加的分项工程单价，以便在计量时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回资金，加强资金周转的目的。

2、加强变更管理，主动出击。

（1）详细研读招标文件及相关技术规范，寻找变更点；（2）详细分析工程量清单的报价构成，找出“盈利”项目和“亏损”项目；（3）对于“盈利”项目，要积极寻找机会变更增加其工程量；（4）对于“亏损”项目，要积极寻找机会变更减少其工程量甚至取消；（5）对于中标清单中没有的项目，可变更增加，有机会重新报价。

（6）对于变更，不要拘泥于传统思想，要敢想，只要敢想，就有机会。

举例来说，在陕西安毛10标隧道项目，有一斜井，设计纵坡44%，需要采用有轨运输，同时排水困难、便道难修，当时的项目经理和总工正为怎么写施工方案而发愁，我进场查看工地后，提出变更斜井的意见，将斜井出口位置调整，长度增加200米，但纵坡能降低到10%，可采用汽车运输，同时有现成的村道可利用，粗略估算节约成本近2000万元，最后通过努力，变更比较顺利地做成了（当时项目经理说这个变更想都不敢想）；又如，还是安毛项目，由于是世行贷款项目，中标价较全预算降低了38%，C25二衬砼单价为308.02元/m3，分析亏损150元/m3，是个严重亏损的项目，又因工程较大（11万方），若能变更成功，产生的效益极大，于是我提出来将C25砼变更为C30 S10级抗渗混凝土，在一般人意识里，砼等级是不可能变更的，但规范没有规定只能采用C25，这个大胆的变更在怀疑中进行，最后通过努力，将部分段落的C25砼变更成了C30 S10级抗渗混凝土和C25 S10级抗渗混凝土，都属于新增项目，单价也进行了重新报价，为项目创收近1000万元。

3、强化索赔观念，加强索赔管理在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承包国际工程时，更离不开索赔，通过索赔，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。

在实际施工项目中，因业主原因以及不可预见的原因影响施工进度和成本的情况不在少数，要详细研读招标文件，准备充分的索赔资料，及时索赔，由于国内国情，索赔可能不会成功，但至少，有充分资料证明的索赔可以作为其它方面谈判的筹码。