职能工资设计流程
职能工资体系设计步骤
1
在设计职能工资体系前，必须首先形成统一的薪酬理 价值创造、价值评价和价值分配的基本思想，并在此基 以此作为整个职能工资体系设计的指导。
2
与设计职位工资体系过程中要经过大量职位分析、职位 系在设计前也必须做好一系列准备工作。并且，完成这种 作要付出更大的精力，投入更多资源。这种准备工作包括 等等。
职能工资基础
薪点表
职种薪等区间
所有职位
职类职种划分标准
职类A
职种A—A 职种A—B
职类B 职类C
职种B—A 职种B—B 职种B—C 职种B—D 职种B—E
职种C—A 职种C—B 职种C—C
职层划分标准
大
职层划分
差异性
任职要求
完成职责范围内 工作所需具备的
•知识与经验 •技能
应负职责
反映工作需要实 现的成果
•参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求， 站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标 准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落 实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工 作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。
基 层 •在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，
职种薪等区间： 每个职种在薪点表中对应的薪等范围，反
映了该职种员工所能获得的薪酬范围。
职种
薪点
薪点
任职资格等级
任职资格等级
决定员工能够达到 的最高薪点水平
决定员工在职种薪酬 员工的绩效影响其薪
范围中的位置
点数的升隆
薪点表
薪等 薪级
一
二
三
四
五
六七八九源自十 十一 十二12级 640 1010 1430 1900 2420 3260 4200 5240 6380 7620 9280 10940
基于职位的薪酬体系
工资结构
等级结构
高层职位 中间层级职位
基层职位
薪酬水平
提薪路径
管理类职位
其他职位
提薪路径
漫长的解决问题路径
企业战略实现的基础—员工能力
基于能力的人力资源管理体系
职能工资设计
基于能力的薪酬体系对大家来说都是新鲜事 物，那么如何设计这样的一套体系呢？这一章 将向大家详细介绍如何一步步地设计职能工资 体系。
种
报 方
健康保障、带薪假期、与家人在 个人发展 一起的时间等等
需 要
式
足够的发展空间、具有挑战性的工作任务 结果反馈
工作结果得到及时反馈，使员工
权 力 看到自己工作的价值。
影响他人的能力，把握自己命运的自由
培训
内外部的培训机会，提升员工的技能和能力
职能工资基础
职能工资体系
职类职种职层划分
任职资格体系
薪酬问题
几乎所有的员工都对企业的薪酬体系不满意，管理 者也为些伤透了脑筋，但是无论怎么努力，似乎都未 能将问题根本解决。那么，到底哪一把钥匙能打开解 决这些问题的大门呢？
薪酬问题
薪酬体系：基于职位 还是基于能力？
面对日益突出的薪酬问题，以及激烈 的市场竞争和员工自我职业发展的需要，企 业应该根据什么向员工付酬，以满足这些要 求呢？基于职位还是基于能力，这的确是应 当深思的问题。
成熟期
薪酬策略的重 点仍在于个人 —集体的激励， 短期激励主要 有利润分离和 现金奖励，长 期激励主要有 股票购买，工 资和福利水平 一般高于/等 于市场水平。
衰退期
薪酬策略的重 点在于奖励成 本控制，短期 激励和长期激 励成为不可能， 基本工资和福 利一般低于/ 等于市场水平。
企业发展周期曲线
多种回报员工的方式
依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。
薪点与薪点表、职种薪等区间
薪点与薪点表： 反映员工所具有的知识、技能和能力，以
及对企业的价值，由固定薪点和浮动薪点构成。 企业根据员工的薪点数向其支付相应报酬，薪 点是薪酬分配的基础。薪点表反映企业整体薪 点分布情况，由若干薪等构成，每个薪等又分 为若干薪级。
3
有了设计原则和工资体系的基础，下一步的工作就是 需要确定职种薪等区间、薪点表、工资计提比例等要素
4
完成职能工资体系设计以后，需要对亲方案进行模拟 中存在的问题并作相应调整，确保新的职能工资体系符
5
在模拟和调整了新的工资体系以后，将目前的工资体
职能工资体系
确定薪酬理念的目的
确定薪酬理念应当考虑的因素
•对业务的责任 •对下属的聘任
低
相似性
高
职类职种划分
小
职类 1
管理类
2 技术类
3 作业类
4 市场类
职类划分范例
划分要素 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管 理决策的正确性承担直接责任 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责 任
对产品产量、质量和生产成本承担直接责任
对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任
薪酬
最基本、最重要的回报方式
工作价值
人际关系
自己的努力和贡献是否被组织、 被社会所认可
良好的工作氛围，确保员工在工
岗位轮换
各
作中保持轻松愉快的心情。
种 不
工作环境 做新工作的机会，满足人们尝试新事 物以及拓展能力和经验范围的需求
员 工
同
的
的
宽敞、整洁、装饰和谐的工作环
生活质量
多
回
境能够给人带来舒适的感觉
企业战略
企业文化
薪酬理念
企业发展阶段
回报员工方式
初创期
薪酬策略的重 点在于个人激 励，以刺激创 业，短期激励 主要有股票奖 励，长期激励 主要是股票期 权（全面参与 ），基本工资 和福利一般低 于市场水平。
企业发展阶段
成长期
薪酬策略的重 点在于个人— 集体的激励， 短期激励以现 金奖励为主， 长期激励为股 票期权（有限 参与），基本 工资可与市场 水平持平，福 利一般低于市 场水平。
风险防范
对构筑风险防范体系及预警系统的有效 运行承担直接责任
专项研究 事务
对新设及待发育的宏观管理的专业性承担 直接责任
对日常事务处理的及时性与准确性承担 直接责任
职层划分范例
职层
划分标准
高层 中层
•依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或 某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施 业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。 •培养后备继任者以及中坚人才。
5 专业类
对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及 管理服务的质量承担直接责任
5 专业类
职种划分范例
计划统计
对集团计划的合理性与数据的及时、准 确、完整承担直接责任
财经
对资金运营的安全与效益承担直接责任
人力资源开发
对人力资源结构优化、能力提升承担责直 接责任
人文管理
对企业文化建设与传播承担直接责任