第五章 组织管理
学习目的与要求
一、教学目标
通过本章教学，使学生理解组织及组织结构的概念，理解组 织结构的影响因素，掌握组织设计的程序和原则，掌握职能设计、 部门设计和组织结构形式设计。理解组织变革的动力和阻力，理 解非正式组织的作用及其管理策略。
二、教学重点与难点


1.组织结构的含义及其影响因素（理解） 2.组织设计的程序和原则（掌握） 3.职能设计、部门设计和组织结构形式设计（掌握） 4.职权设计与人员配备（掌握） 5.组织变革的动力和阻力（理解） 2．非正式组织的作用及其管理策略（理解） 2课时

故事案例
刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对 话。 刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万：” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善：” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又 为我所擒？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将 将，而我则善于将兵。” 这个故事说明了什么道理？
管理咨询公 司 独立的研 究开发机 构 广告代理商
经 理 小
独立制造商
组
物流服务公 司
………
销售代理 商
机械式组织 vs. 有机式组织

职能制 直线职能制 事业部制

直线制 距阵制 立体多维制 网络型组织结构 团队结构
机 械 式
职权设计

直线职权与参谋职权 授权
集权与分权
三、课时安排
案例导入 凯迪公司



凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业 务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司 在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心，这 里简称之A中心、B中心。 A中心内设有采购部和目录部。采购部的职 责是接受用户的定单，并选择和定购制作商品目 录所需要的材料，目录部则负责设计用户定制的 商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展 工作，而目录部的设计人员则须服从来购员提出 的要求。 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。 B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利
是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到 设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实 现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关 人员的建议后，根据公司业务发展的需要，决定 在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需 求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场 部成立后不久，刘利听到了各种不同意见。比如， 采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不 但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场 部人员则认为，采购员和设计员太过墨守成规、 缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽然 做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但 效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在 什么地方?

弹性结构原则
所谓具有弹性是指一个组织的部门机构、 人员的职责和职位都应适应环境的变化而 作相应的变动。 1、使部门机构具有弹性。 2、使职位具有弹性。

组织的职能设计
组织职能设计应解决的问题 1、确定组织的基本职能 2、确定各种职能间的关系 3、确定各种职能中的关键职能 职能设计的步骤 1、基本职能的细化 2、各项职能的归类
管理层次
所谓管理层次，是指一个组织内部从最低 层次的工作人员至最高组织主管之间的隶 属关系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管 理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度， 会增加管理层次。

组织设计的原则
分工明晰原则 指挥链原则 权责对等原则 目标明确原则 层幅适当原则 弹性结构原则
（二）规模 组织规模小——有机式组织 组织规模大——机械式组织 (2000名以上员工)
（三） 企业发展阶段
创业阶段——组织结构不规范 职能发展阶段——建立在职能专业化基础上 分权阶段——建立在产品或地区事业部基础上 参谋激增阶段——公司一级的行政主管增加参谋助手 再集权阶段——集中决策权
（四） 技术
二、组织结构及模式
（一）组织结构的含义 组织结构，就是组织中正式确定的、使组 织任务得以分解、组合与协调的职权框架 体系，即横向的部门联系与纵向的层次关 系。 （二）组织结构的基本模式

机械式组织 vs. 有机式组织
严格的层级关系 固定的职责
大量的规则
正式的沟通渠道 集权的决策

部门设计
按人数、时间划分部门 按产品、地区、顾客划分部门 按设备、工艺阶段或技术划分部门

组织结构形式设计
（一）直线制 （二）职能制 （三）直线——职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）立体多维制结构 （七）网络型组织结构
(一)直线制
1．含义 直线制是指组织没有职能机 经 理 构，从最高管理层到最基层， 实行直线垂直领导。 2．优点 部主任 部主任 部主任 沟通迅速；指挥统一；责任 明确。 3．缺点 柜组长 对管理者要求高；管理者负 柜组长 柜组长 担过重；难以胜任复杂职能。 直线制组织结构形式 4．适用 适用于小型组织。
常规技术——机械式组织 非常规技术——有机式组织
（五）环境
稳定的环境 － 机械式组织 动态的、不确定的环境 － 有机式组织 组织文化也对组织结构有影响
组织文化对组织结构的影响
日本 高度的集体主义精神--团队结构 印度 权力等级观念盛行--层级结构、高 集权化 中国 民主观念强 讨厌冲突 保住面子 --清晰的职权线路、明确的标准 作业程序的机械式组织


直线职权：指挥与命令权
参谋职权：咨询权、建议权
例图
经理
职能科室 职能科室 车间 车间
车间
职能组
职能组
班组
班组
班组
直线与参谋的矛盾


两种不同倾向： 保持命令的统一性，但参谋作用不能充分 发挥； 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原 则。
正确发挥参谋的作用


1、明确职权关系 2、授予必要的职能权力 3、向参谋人员提供必要的条件
课堂讨论
中国有两句俗话：
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个 和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮”
请分析为什么会出现这两种现象？
第二节 组织设计
组织设计的程序 组织的职能设计 部门设计 组织结构形式设计

组织设计的程序
工作 划分 确 定 组 织 目 标
把完成 组织目 标的总 任务划 分成具 体的工 作任务
2．优点。纵横结合 ， 有利于配合；人员 组合富有弹性。 3．缺点。破坏命令 统一原则。 4．适用。主要适用 于突击性、临时性 任务。
A项目 小组 B项目 小组 C项目 小组
（六）立体多维制结构
（七）网络型组织结构
网络型组织是由 多个相互独立的 企业组成的，以 契约关系为纽带， 通过互利互惠、 相互协作、相互 信任、相互支持 的机制进行密切 合作的组织结构。
授权

人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定 或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下 级。 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任， 使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而 行动。 授权是管理者成功的分身术。

授权的好处
授权有利于组织目标的实现； 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来， 集中力量处理重要决策问题； 授权有利于激励下级，调动下级的工作积 极性； 授权有利于培养、锻炼下级。

该公司原来的工作流程：用户——A中心 （采购部、目录部）——B制作中心
现在的工作流程：用户——A中心（采购 部、目录部）——市场部——B制作中心

第五章 组织
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节

组织结构 组织设计 组织变革 组织创新的主要形式 非正式组织
第一节 组织概述

授权的要求和基本步骤
授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度 授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要 防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、 权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级 授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级 来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等 于放任自流，上级必须保有必要的控制 授权的步骤:下达任务；授予权利；监控与考核 （明确责任）.
事业部制与直线职能制的本质差别
事业部是利润中心，实行独立核算，自主 经营，自计盈亏。 而直线职能制的车间只是成本中心，不自 计盈亏。

（五）矩阵制
1．含义。在组织结构
上，把既有按职能 划分的垂直领导系 统，又有按产品 （项目）划分的横 向领导关系的结构， 称为矩阵组织结构。
总经理 职能部门 I 职能部门 II
一、组织的含义及功能
二、组织结构及模式

三、影响组织结构的因素
一、组织的含义及功能
1．组织的双重涵义 名词“组织” 是指有着共同目标与功能 的、由人按照一定的职权职权制度组成的 群体。“组织”是指一种实体。 动词“组织” 是指组织工作，是确定组 织结构以实现组织目标的过程。“组织” 是指一种活动。 2. 组织的功能 简单聚合功能 力量放大功能


直线职权与参谋职权

（一）直线、参谋及其相互关系 直线关系：是一种命令关系，是上级指挥下级的关系， 从上而下，形成一种等级链。组织授予直线人员的是 决策和行动的权力。 参谋关系：是一种服务和协助的关系，授予参谋人员 的是思考、筹划和建议的权力。 一般企业将生产和销售部门称为直线机构，而把人事、 采购、会计等列为参谋部门。
高耸的结构
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 少量的规则 非正式的沟通渠道 分权的决策 扁平的结构
机 械 式
组织工作的步骤
组织设计
组织运作
组织变革
三、影响组织结构的因素
（一）战略
成本领先战略 ——机械式组 差异化战略 ——有机式组织 行业领先者战略——有机式组织 行业跟随者战略——机械式组织