让每个人在适合的位置发挥优势
《首先，打破一切常规》读后感企业要使股票增值，需要什么呢？需要它实际的利润增长，没有赚到钱，股民是不认可的，股东也不认可。

要赚到钱，是一个什么因素带来的呢？可持续发展。

可持续发展是说，企业里边，必须是因为它研发出了更加适销对路的产品，引进了高级人才，或者是引进了更先进的生产线，所以能够实现利润的持续增长。

那么可持续发展是什么带来的呢？其实是品牌，是我们的市场。

最后我们说，还有我们的忠实客户，因为我们的忠实客户，往往20％的忠实客户，能给企业创造80%的价值。

那么忠实客户是什么带来的呢？是我们的产品、服务、品牌，还有什么？还有我们的员工。

盖洛普公司发现，忠实的客户是敬业的员工带来的。

敬业的员工，在这里的敬业员工，绝不仅仅是指认认真真工作的员工，更多是指什么？认真工作，并且能给企业创造价值的员工。

比如在超市里面，碰到这样的员工，你要问他水果摊在哪里？香蕉在哪里有卖？在哪里摆？一般的员工会告诉你，先生，往前走，往左转。

但是敬业的员工和优秀的员工，会亲自带着你走到水果摊前，并且会指着你要买的香蕉说，“先生，如果你要马上吃香蕉，你就要从底下挑；如果您想多放几天，就从上往下挑。

”这就叫敬业员工。

敬业员工，是造就忠实客户的最关键的因素，而不仅仅是品牌、服务，或者产品。

敬业的员工，是创造和传递这个价值的最核心的一个元素。

那么敬业员工是什么带来的呢？有人说是文化，有人说是机制，也有人说是好的经理和好的干部。

我每次在做调查的时候，大家都不约而同，几乎90％到100％的人都选了是优秀的经理，是优秀的经理。

即使有再好的文化，但是如果没有优秀的经理，那么很难让公司的制度传递下去。

所以我们说，优秀的经理，是好的组织文化，好的组织制度和机制的一个最重要的传递者。

因才适用和发现优势。

其实是经理造就敬业的员工，从而敬业员工能带来更多的忠实客户。

也就是说，在这个价值链当中，经理的能力，起到一个什么样的作用？我们说，如果经理能力提升了，那么最终跟一个字相关。

大家可以想到，这个字是什么？money，也就是我们的钱，也就是我们的利润，也就是我们的业
务。

所以在这里，我们就可以看到，经理在这个价值链当中，有着非常重要的作用。

所以我们送你一句话，为了有效推动硬数据，也就是股票增值、利润增长、持续发展，这叫硬数据，是财务指标的东西，是客户指标的东西，那么我们必须管好我们的软数据。

也就是说，在这个价值链当中，经理是一个最重要的驱动因素。

那么我们又会说了，经理究竟有多重要呢？组织里有高层经理、中层经理，还有基层经理。

这几层经理，谁对员工的影响度最大？谁对一线员工的影响度最大？影响度最大的就是他的直接上级，我们俗称是他的直接领导。

在这个组织里的价值链当中，起重要作用的是经理，尤其是员工的直接上级。

当一个组织经理的能力不一样的时候，就会形成一山有四季，十里不同天，这就是管理者的能力决定的。

所以我们这个时候说，一个组织里面，即使再有一个好的决策班子，但是没有强有力的中层队伍和基层管理者队伍，这个公司很难管好。

在书中，提出了12个问题：
1．我知道对我自己的工作要求么？
2．我拥有做好本职工作需要的材料和工具么？
3．我每天的工作是否有机会做我最擅长的事情？
4．在过去的一周里，我有否因工作出色而受到表扬？
5．顶头上司关心我的个人情况么？
6．工作单位中有人在鼓励我的个人发展么？
7．在工作中，我的个人意见是否受到重视？
8．公司的使命对我重要么？
9．同事们是否致力于提高工作的质量？
10．我在工作单位有一位最要好的朋友么？
11．在以往的半年内，有任何人谈及我的进步么？
12．我有进一步学习和成长的机会么？
用这12个问题来干什么呢？这12个问题就在这个价值链当中，是帮助优秀经理和敬业员工进行良好互动。

打穿这个价值链，使这个价值链能够有效地运转起来，不再使经理成为总经理心目当中的“隔热层”，不再使经理成为组织当中的“电阻层”。

要让他们把热量、把价值观、把使命有效地传递下去，不然，他们的能力上不去。

管不好这12个问题，那就很有可能成为组织当中的“隔热层电阻层”。

作为一个经理，通过这12个问题，究竟是要做什么呢？简单来说就是帮助主动脉、打通微循环。

在这个组织价值链当中，
通常决策层，主动脉，是很热的，是有很好的愿景的。

但是为什么到员工那个层面就不好呢？微循环是指员工的层面，就像一个人的微循环，冬天，他要是微循环不好，他就容易生冻疮，你跟他一握手，他的手指经常是冰凉的。

所以这个时候我们要说，就是因为这个传递热量系统出了问题。

这12个问题，最大的作用就是帮助主动脉、打通微循环。

就是通过经理管好这12个问题，组建优秀的团队。

我们假设你是一个经理，那么如果大多数成员绝大多数成员打的是4分，或者更多的是5分。

这个团队，可以看到，它是一个什么样的团队？它是一个方向明确、资源充分、非常有战斗力的团队；是一个非常充满斗志的团队；是一个非常有业绩的团队；是一个充满人文关怀的团队；是一个有成长的团队；是一个有共同协作的团队；是一个彼此信任，战无不胜的团队。

我们说这里面其实是12个问题分了四个层次：
第一个层次，大家可以注意到，至少我们把它叫基本需求，也叫我的获取。

也就是说，一个员工要完成任务，最基本他需要什么？他需要知道最基本的目标，我要怎么干？我大概要干成什么样子？我的目标是什么？我的工作要求是什么？我的岗位要求是什么？这是最基本的。

同时还要给他一些资源，巧妇难为无米之炊，这叫基本需求。

所以这是员工完成他自己工作的最基本的两点，所以这是Q1和Q2来指向的。

第二个层次，他还需要管理层给他帮助，我们把3、4、5、6这四个问题叫，我的奉献。

这就意味着，管理者要给他支持，要他人岗匹配。

干的是擅长的事情，他才能发挥他所长，他干得好，还要及时认可他的表现。

不要干得好，不说；干得有一丁点不对，就劈头盖脸一顿臭骂，这样，员工很难有真正的士气。

中间碰到困难，还要给他一点关心，还要鼓励他在组织当中的发展，使他的个人目标和组织的发展结合起来。

所以这个时候我们说，这是员工在组织里面的第二类需求，叫做需要管理者的支持。

他开始产生我的奉献，员工再往上走，他不希望只是一个人在工作，他还希望团队协作。

所以他希望经理能听取他的意见，并且能够认同自己工作的价值感。

同时还会去使大家通力协作，每个人都不掉链子，我们是一个完美的球队，我们是一个明星队，人人都是明星队员。

同时他还希望在组织里面，还能有人倾听他的烦恼，使我们有一个很亲密的关系。

所以这个时候我们说，他希望有一个归属感，这就是第三层次：我的获取、我的奉献、我
的归属。

那么，是不是说他有我的获取、我的奉献、以及我的归属就够了呢？事实上，每个人还有一个需求，叫我的成长。

他还希望在组织里边，经理能够跟他谈一谈，他到底干得怎么样？他的长处是什么？他的不足是什么？能够激发他，更进一步知道他已经走了多远，他取得了什么样的贡献？然后他还希望在组织里面，回顾这一年的时候，有更多的学习和成长。

其实，这12个问题，Q12，指向了一个员工12个方面的需求。

四大类的需求阶梯，有点像一个组织里面，一个员工，要成为敬业和优秀的员工，所需要的四个大方面的需求。

要用人所长，不要只盯着员工的缺点不放。

这样才能做到以人为本。

以人为本，不仅仅是对员工好、尊重他们，是真正识别他们的才干。

把他们的才干找出来，用在刀刃上面，人岗匹配，人岗匹配度最高，就是人本管理。

做得最好的公司，不是简单地，一味让他们高兴。

真正让他们持续高兴的，不是光拍肩膀，最重要的是发挥他们的长处，并且形成一种机制。

这样，这个组织，才会有持续的动能。