第一单元：绩效管理系统介绍一.绩效管理绩效管理的新思维与基本概念◊◊认绩效考核的意义、目的与用途绩效管理过程中的重点问题◊绩效考核系统发展◊二.为何需要进行绩效考核？◊企业竞争力的形成为人事管理的基础◊进行人力资源发展◊创造绩效导向的企业文化◊鼓励人人全力以赴νν以薪酬和赞美奖励员工的成就持续提高绩效标准ν创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境νν建立并奉行明确的企业价值三.团队领导在绩效管理中的角色和策略团队领导的绩效教练职责◊团队绩效改善的工作流程◊◊团队绩效改善的五项策略四.从员工激励来认识绩效管理团队领导和员工需求◊员工激励与绩效管理◊强化员工的职位管理。
◊◊强化员工的目标管理。
强化与员工的沟通。
◊加强对员工的辅导◊员工绩效激励与留才◊第二单元：绩效评估的过程和步骤一.绩效评估中的角色和责任角色和责任◊◊绩效评估中的障碍二.绩效评估过程------讨论工作要求设定期望目标◊目标的基本原则-SMARTνν设计KPI的基本思路与方法目标订定◊目标之重点来源ν目标之具体描绘ν目标之沟通共识ν指标设定◊ν拟定细部目标达成之计划确认目标之绩效评估标准ν确认后续之行动方案ν计划执行之控管νν执行结果之评估三.绩效评估过程-----观察行为了解绩效业绩评估方法介绍◊360度ν强制分布法νν关键事件法行为观察◊行为观察的意义ν认识行为ν行为和判断ν行为观察ν行为/绩效资料来源νν行为/绩效资料来源如何进行行为观察ν四.绩效评估过程-----反馈/辅导反馈面谈◊反馈的类型νν反馈的要素反馈面谈的内容ν必需的面谈技巧ν个人发展计划与业绩改进计划ν績效反饋的八步模擬實戰演練：◊ν 1.向部屬說明績效回饋的目的、2. 正面肯定及感謝部屬『好』的表現、ν3.向部屬說明需要改善的績效指標或行為、νν4.與部屬共同討論績效落差的原因、5.共同討論所需要的支持與資源、ν6.共同討論績效改善與個人發展計劃、νν 7.共同承諾、8.感謝與激勵ν反馈/辅导对话流程◊◊反馈/辅导的误区和事实五.订定部属发展计划六.绩效评估的盲点与因应对策月晕效果◊趋中倾向◊宽容化倾向◊◊个人偏差近因效应◊刻板印象◊近似误差◊第三单元：绩效面谈与辅导对话一.绩效面谈的目的◊反馈绩效情况建立未来计划◊二.绩效面谈技巧绩效面谈的原则◊绩效面谈的步骤◊面谈的注意事项◊◊掌握STAR的技巧-Situationν-Taskν-Actionνν -Result三.绩效面谈的进行步骤塑造相互信赖的气氛◊说明面谈目的◊告知评核结果◊员工陈述意见◊沟通双方意见◊设定工作目标◊拟定发展计划◊确认面谈结果◊◊结束绩效面谈四.绩效面谈的注意事项在言语性沟通上之注意事项◊评价结果应具体◊对评价结果之处理◊◊通过问题解决方式建立未来绩效目标了解员工防卫行为◊五.行为纠正与抱怨处理员工问题谘商与辅导面谈◊◊员工问题行为之纠正步骤六.绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)界定必须提升之绩效◊◊兼具过程（行为）与结果的评估分析绩效落差之原因◊选择提升之优先次序◊分析动机、技能、与意愿的欠缺◊员工改善计划◊授课专题：优势谈判技巧商务谈判技巧研习大客户销售技巧企业危机管理经营管理优势塑造组织行为绩效管理评估面谈技巧客户关系与顾客满意高绩效团队建设优质沟通与协调企业成长管理培训体系建立魅力领导冲突管理问题分析与决策执行力永续领先MTP领导力提升第一章企业目标管理实务引子：企业高度业绩模型公式一.年度工作计划的制定（一）计划与计划管理1.计划要素2.计划管理—PDCA管理循环（二）年度营销计划案例：APC有限公司2002年度营销计划目录分享（三）年度经营管理计划的内容二.年度计划下的目标分解管理（一）目标体系的制定（二）目标设定的程序/流程1.目标三角形2.目标设定流程（三）如何制定合适的目标1.目标的SMART原则2.目标分解的核心上级措施就是下级目标3.目标举例说明特殊项目目标举例课堂练习：装修房屋制定目标练习4.目标设定中的常见问题1）目的和目标相混淆2）定量目标与定性目标的问题对于定性目标，有两种错误观点不能量化的能不能考核？不能量化不等于不能衡量案例：联想集团的经验之谈3）多重目标的问题4）目标的冲突问题（四）各层目标如何制定1.企业目标2.部门目标3.岗位/个人目标例子：降低费用6%的目标体系图课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人（五）各部门内部目标分解的具体步骤第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划第二步：上级/下属草拟下属的工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议三.制定工作行动计划/主要措施细化1.过程设计，你做了没有？2.我们常犯的错误3.目标的行动计划4.行动计划的作用5.有效行动计划的关键要素目标的5W1H范例：员工季度工作计划表6.制定目标工作单的步骤范例：行动计划－目标工作单练习：目标工作单制定练习范例：部门目标计划汇总一览表范例：培训专员年度工作业绩目标计划表四.目标设定与业绩合同1.业绩合同的定义及目的2.合同具有两个作用1）激励业绩2）明确个人的责任3.目标业绩合同书的填写方法范例表：年度工作目标协议书例子：某公司总经理目标业绩合同书课堂练习：请参照上述格式，写出自身岗位的业绩合同书五.行动计划的有效执行1.你的计划是否符合要求2.执行：用正确的方法做正确的事3.应避免的问题4.影响目标达成的因素5.管理者的作用六.目标执行的监控及执行的结果（一）常用过程监控方法范例：目标追踪单范例：目标执行困难报告单范例：目标修正单范例：目标计划评估表现场练习：请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单（二）目标的检查和反馈（三）目标执行的三种结果七.推进和实施目标管理应注意的问题总结：目标管理的总结第二章绩效考评体系设计实务一.企业关键绩效指标（KPI）体系综述1.企业关键绩效指标（KPI）介绍1)关键绩效指标（KPI）的内涵2)关键绩效指标（KPI）的用途2.关键业绩指标分类1)效益类2)营运类3)组织类课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标3.关键业绩指标在目标考核中的应用引子：管理学的实质4.根据关键业绩指标设计工作目标目标和指标的区别5.关键业绩指标的选择标准6.企业关键成效领域分析课堂练习：请写出贵公司的关键成效领域二.平衡计分卡原理综述1 平衡计分卡实施背景2 用平衡计分法把测评与战略相联系平衡计分法四个方面的联系图3.平衡记分卡—提供一个关键绩效定位的框架案例：A公司的战略目标A公司的平衡记分卡评价指标体系课堂练习：请写出贵公司的基于平衡记分卡的公司级KPI指标体系参考：B公司基于平衡记分卡的公司级KPI指标4.复习及答疑：1）公司级KPI来源于关键绩效领域2）KPI考核体系与平衡记分卡的关系3）三类指标与平衡记分卡的对应关系4）平衡记分卡体制下的KPI指标三.基于平衡计分法的KPI考核体系1.平衡计分法与KPI的结合图示2.KPI绩效管理的系统框架3.KPI体系建立流程4.公司级KPI体系的建立原则5.公司级KPI体系的设计思路1) 从投入产出的角度，衡量投入和结果2）.从关键业务绩效领域出发--鱼骨图课堂练习：请画出你熟知的贵公司关键业务绩效领域的鱼骨图6.公司级KPI核心牵引指标四.具体岗位关键业绩指标KPI的设计方法1.关键业绩指标的设计步骤职责说明的步骤关键业绩指标反映关键业绩驱动因素2.举例：工作目标的设定（总部财务处预算处处长）课堂练习：请根据以上方法设计出你熟知的某岗位的KPI指标（工作目标）第三章.绩效考评的具体实施绩效评估的步骤一.准备阶段1.选定考核对象和考核者案例：技术服务部成员对考核者的看法分组讨论：请对该部门的绩效考核发表看法？各类考核者的优缺点2.选择考核内容目标业绩考核其他综合考核3.设计考核用表目标业绩考核表的设计其他综合考核表的设计4.考核培训1)考核培训目的2)考核培训内容3)考核的误区小组讨论：请结合本企业的绩效评估，谈谈你对以上绩效评估误区的认识？二.实施阶段以客观的态度进行考核要公开考核标准确定合适的考核期限正确选择考核时间保证考核的严肃性三.反馈阶段绩效评估反馈是不是必须？绩效评估反馈面谈的目的绩效评估承前启后反馈技巧反馈面谈方法绩效面谈的总注意点反馈例子绩效面谈的常见误区分析课堂练习：学员两两配合，一个扮主管，另一个扮员工，进行绩效面谈四.运用阶段评价绩效；确定薪酬/激励政策；改善工作；改进人力资源管理；提高管理水平评估结论的处理开展总结性的工作改善讨论五.绩效考评的常见问题第四章.案例分析研讨一.引子案例答案引子案例2答案二.MBA教学案例分析研讨案例1:联想集团电脑公司的目标管理考核体系案例2:北京某电子公司的目标管理考核三.咨询案例分享案例: 某知名IT公司目标-绩效及工作计划成果分享结束语：播种与收获如何借助绩效管理提升企业执行力【课程大纲】第一部分什么是执行力？一、执行力是企业的系统工程二、执行力就是把老板的思想转化为行动三、高层的理念、中层的技巧、基层的习惯四、大多数企业失败在于缺乏执行第二部分执行力的衡量标准一、按质按量完成自己的工作任务。
二、过程中所消耗的时间与成本。
三、人们在共事过程中的沟通方式、交往模式与价值追求。
第三部分执行力的三个核心流程一、人员流程二、战略流程三、运营流程第四部分执行力不佳的八个原因一、管理者没有常抓不懈二、管理者出台管理制度时不严谨三、制度本身不合理四、执行的过程过于繁琐五、缺少良好的方法六、缺少科学的监督考核机制七、只有形式上的培训八、缺少大家认同的企业文化第五部分绩效管理概述一、什么是绩效管理？二、绩效管理的基础三、绩效管理与绩效考核的区别四、绩效管理带给企业的六大竞争优势第六部分绩效管理流程的设计一、绩效管理循环流程绩效规划、绩效执行、绩效评估、评估结果的运用二、绩效管理过程中的重点问题三、如何规避绩效考核中的陷阱？四、绩效指标如何与激励挂钩？第七部分绩效考核常用方法一、排序法二、硬性分布法三、尺度评价表法四、行为定位等级评价法五、行为观察量表法六、关键事件法七、目标管理第八部分企业关键绩效指标体系设计一、企业关键绩效指标（KPI）体系综述1、关键绩效指标（KPI）的内涵2、关键绩效指标（KPI）的用途二、关键业绩指标分类三、关键业绩指标在考核中的应用四、根据关键业绩指标设计工作目标第九部分平衡计分卡原理综述一、平衡计分卡实施背景二、平衡计分法四个方面的联系图三、平衡记分卡—提供一个关键绩效定位的框架第十部分绩效沟通与反馈一、绩效沟通的方式和技巧二、如何做好绩效反馈面谈的准备？三、绩效反馈的五个步骤四、绩效反馈面谈中的十项原则第十一部分绩效考核结果的运用一、如何根据绩效评估结果设定员工的发展规划？二、如何将考核用于报酬的分配和调整？三、如何制订绩效管理改进计划？第十二部分结论ð以学心听，以公心评,多有检讨，多有沟通.ð借着考核促进团队的成长, 并在此过程中养育美好的企业文化战略性绩效管理体系设计课程大纲一、什么是绩效管理？1.1绩效管理的概念——什么是绩效？1.2战略性绩效管理系统的特征1.3绩效管理在业绩控制体系中的地位1.4绩效管理循环——绩效管理4D模式1.5绩效管理诊断——如何通过“四力分析”显示企业是否经营健康？案例讲解：某消费品企业绩效管理诊断二、绩效管理4D模式之D1：绩效目标——绩效目标的确定2.1什么是目标？它包含哪些核心内容？KPI指标体系的开发4步骤：草拟KPI、检验KPI、确定目标值、方案细化2.2目标的来源，常见的来源有哪些？—主要的KPI开发工具—价值树—鱼骨图—关键因素分析等等2.3如何进行战略性绩效管理2.3.1平衡记分卡—平衡计分卡的实质和应用—应用举例2.3.2部门与平衡计分卡—怎样评价子公司?—职能部门（人力、财务）能用平衡计分卡吗？2.3.3岗位与平衡计分卡2.3.4经济增加值（EVA）2.4如何检验KPI?（常见衡量标准介绍），——SMART标准2.5如何确定目标值2.6方案细化2.7目标设定的窍门及需要注意避免的问题；—结果和过程—将出色和完美结合起来2.8练习：公司及部门级KPI指标开发及平衡计分卡填写研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产？案例讲解：某服务集团绩效管理三、绩效管理4D模式之D2：绩效督导——如何克服达成目标的障碍3.1年度绩效管理基本流程和重点3.2短板障碍——如何快速找到短板—找到工作中的短板—鸟粪问题的实质—短板在发生变化，注意别让新的短板无法解决—解决短板的步骤3.3组织障碍——如何界定职责—目标与权责—推脱责任的例会—重建流程、分清责任案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？（1小时）3.4 态度与能力障碍-如何提升—考核不可能全部量化☆如何建立能力模型；☆如何将能力转化为可衡量的行为案例讲解：某重机企业战略绩效四、绩效管理4D模式之D3：绩效评估4.1绩效评估方式：如何找到正确的考核方法4.2评估流程：一般步骤和流程4.3评估面谈：需要的注意事项4.4评估中要注意避免的问题4.5绩效评估的级别与评估结果分布案例讲解：某汽车设计公司人力资源管理五、绩效管理4D模式之D4：绩效激励——绩效如何与薪酬挂钩5.1如何确保薪酬与绩效挂钩5.2考核与薪酬多长时间挂钩一次？5.3销售人员的激励5.4技术人员的激励案例讲解：某物流公司绩效管理绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。