进军西班牙酒店家具成功后，丁佐宏腾出一只手生产家用实木家具。我国传统家具样式繁多，而国际上流派更为繁杂，丁 佐宏将欧洲古典家具作为主攻目标。“这是因为欧洲古典家具典雅，充满贵族气息，属升值性产品，在家具市场上长盛不衰， 它不仅在世界市场上有很大份额，将来也一定会在中国市场走红。”
在欧洲，意大利是世界上最著名的家具生产国，而西班牙则以极品家具享誉世界。丁佐宏决定向西班牙进军。经过漫长的 两年多的谈判，丁佐宏与有50多年历史的西班牙安第高公司在1996年6月签下合资协议。
月星公司1988年3000元起步，6年间资产增长4000倍，达到1200万元，尤其是公司耗资1000万元的聚酯家具生产线，是 6年来公司主要的经济增长点。但丁佐宏突然决定，将聚酯家具生产线全线拆除，改上实木家具!
这就是所谓的“自杀”。 当年，聚酯家具红遍全中国，月星的规模在全国已名列前茅，按公司一些领导的说法:“什么也不要干，只要让流水线‘流’ 着，流出来的就是大把大把的钱。”而实木家具，在中国是聚酯家具的手下败将，近些年已悄然退出市场
（二）综合认知功能
著名未来学家J·麦克黑尔曾提出这样一个富有 启发性的命题：过去的未来在未来，现在的未来在 过去，未来的未来在现在。
（二）综合认知功能
分享案例：韩国经济起飞之谜
韩国是20世纪70年代以来经济发展比较快的国家，其取得的成绩令世界瞩目。在韩国的经 济起飞中，不同层次的智囊团起到了重要的决策研究和决策咨询作用。在政府经济政策方面， 韩国主要依靠经济开发院。经济开发院与政府经济部门密切合作，曾编制过《1977-1991年经 济社会长期发展前景》的战略规划。按照决策科学的基本原理，拟定战略规划。该报告起初在 制订计划和政策时，要把长期连续的历史和特定的历史时期结合起来。韩国在规划、计划和政 策制定中，充分地实践了这一点。1988年，韩国经济开发院在回顾总结历史经验教训的基础上 ，分析了世界态势以及国内社情民意，提出了一份展望2000年韩国社会经济发展的研究报告， 比较具体地描述了他们的构想以及实现构想的对策。该报告指出:“因为国家的发展是沿着连续 历史发展的过程进行的，要预测未来就有必要回顾过去的历史。”在回顾历史的基础上，他们 提出从现在到2000年，在经济增长、产业结构、外贸、就业、人们的生活质量和生活水平等方 面韩国所要达到的目标。为了实现这一社会、经济发展的综合目标，韩国经济开发院的这份研 究报告，还提出了不同阶段的任务与对策。
美国是麦健公司是一个规模宏大的国际咨询公司，以擅长企业诊断、解决企业的经营战略组织效率等问题著称于世 。这个智囊团创建于1926年，以创建人姓氏命名。麦健当时任芝加哥大学商学院教授，他倡导并致力于向企业提供“ 高屋建瓴式”的咨询，预测来自外部的竞争威胁和机会，拟定有关对策，通过改善企业的管理绩效，以获得最大效益。 由于这个公司始终坚持聘用第一流的研究咨询人员，向企业提供第一流的咨询服务，并与企业决策者建立相互信任的关 系，从而使其迅速发展，客户盈门，即使在20世纪30年代美国经济萧条时期也不例外。半个多世纪以来，世界上许多 著名企业接受过麦健公司的咨询，如美国电报电话公司、通用汽车公司、贝利恒钢铁公司、巴斯夫公司、美国航空公司 、大通银行、德意志银行、海湾石油公司、日产公司、《时代》周刊、合众国际社等。美国通用电气公司主要从事电机 、发电站、喷气式发动机、住宅建筑等方面的经营，在60年代中期曾一度陷入困境。当时销售额约50亿美元，销售额 和收益5年停滞不前，且毛利润低。麦健公司与波士顿咨询团通力合作，力图使通用公司摆脱困境。他们首先对通用电 气公司进行企业诊断，经过综合性的分析，发现存在着如下问题:(1)经营混乱，管理不周，该公司有25个事业部和110 个经营部门设置不合理。(2)过分重视投资多、风险大的大型项目。(3)缺乏中期规划。(4)生产线负责人只热衷于短期盈 亏。在此诊断的基础上，他们提出了改善通用电气公司战略行动计划的建议：首先是改组该公司的组织结构，取消了25 个事业部和110个经营部门，增设了43个战略事业集团；其次是严格进行“产品构成表平衡管理”，并将这种方法用于 中期战略规划；再次是实行计算机、广播电视设备领城的“战略撤退”；最后是新开辟组合式建筑和电子医疗器械事业 。经过双方的共同努力，通用电气公司终于走出了困境，向前大大迈进了一步。到1973年，通用电气公司销售额翻了 一番，达到了115亿美元，盈利也创历史最高纪录，达到5.9亿美元。根据美国《幸福》杂志排列，在1987年美国50家 最大公司中，通用电气公司的销售额为395.31亿美元(居第6位)，其利润为29.15亿美元。
案例分析题
——————赢在步步为先——————
近年来，国外家具名品潮水般涌进中国，而国内一些品牌也开始“抬头”，中国家具业抢夺市场份额的大战已经打响。然 雨，月星集团总裁丁佐宏认为，中国，甚至世界家具市场上的竞争并非真正的惨烈，最起码与彩电、冰箱等小家电相比，它依 然泰然自若。“家具中一把椅子要多少钱，1000多元！这是什么概念?是一台29寸大彩电的概念!家具从本质上讲，与时装有 一定的类似，它在销售领域的空间利润更大些。打入中国市场的国外品牌的家具，也会将利润的绝大部分让利于销售领域。”
决策呢?
一、有效决策的障碍
集体决策的有哪些利与弊呢？
潜在优势
大量信息 更多的观点和方法
智力激发 人们理解决策 对决策认同
潜在劣势
个体主导 满意为主 集体思维 目标置换
一、有效决策的障碍
那么，如何克服集体决策的缺陷呢?
恰当的领导类型、建设性地使用争议和冲突以及提高创造性是 克服集体决策的有效途径。
（一）决策咨询功能
【举例】如1950年，美国在发动对朝鲜战争之始，美国著名的智 囊团——兰德公司就预测到“中国军队将跨过鸭绿江”，但这一 预测并未引起美国政府的重视。1957年，兰德公司在向美国政府 提交的预测报告中，详细推断了前苏联发射第一颗人造卫星的时 间，结果同实际发射时间仅差两周。上述兰德公司的预测如果能 够得到美国政府的重视，一定会对其决策产生重大的影响。
预测是决策科学化的前提，它已经成为评判领导活动 成功与否的一个重要标志。对各种问题的综合 认识和整体判断上。
现代智囊团的综合认识功能，还表现在对过去、 现在和未来的系统研究上，并及时敲响人类社会 和组织所面临问题的警钟。
（二）综合认知功能
分享案例：麦健公司的成功之道
案例分析题
——————赢在步步为先——————
月星酒店家具投入生产的当年，即参加南京希尔顿大酒店的招标，无论其材质、款式还是工艺，完全可以与来自美国等地 的竞标对手相媲美，但月星的报价只有竞标对手的一半!月星竞标成功了!自此，月星酒店家具一路过关斩将，依靠优质、低价， 占据全国五星级酒店家具一半以上的份额，尤其掠下全国各大中城市绝大部分标志性大酒店的家具城池。
决策的领导者应该鼓励少数派发表他们的观点 和建议并且要求有不同的观点。
群体成员全体一致同意的结果可能是灾难，它 导致集体思维、非创造性和消耗个人的时间。 因此，一定程度的建设性冲突应该是存在的。
提高创造性是保证集体决策有效性的重要前提。
二、领导者的外脑：智囊系统
咨询的相对独立化，现代决策体制 出现了“谋”与“断”的相对分工
丁佐宏唯一的感觉，便是宾至如归。“我有归家的感觉：家具的家，家具回归大自然的家。”在国外，家具作为一个产业 已存在了一百多年，而且在这一百多年中，它并没有速失方向，实木家具始终是家具业的主旋律。“中国流行的聚酯类家具， 是对家具产业的一种反动。国外家具一旦涌入中国，中国家具业将非常危险。”
瞄准星级酒店。谁在这个时候抢先一步，谁就能在未来占尽先机，了佐宏心急如焚。做实木家具，首先要找一个突破口。 丁佐宏看准了酒店家具，这是一个令人陌生的领域，也是一个容易接受实木家具的巨大市场，多年来，我国高等级酒店家具全 部依赖进口。
课程总结
综上所述，我们可以发现，决策是一种理性的活动。尽管决策 渗透着非理性的影子，但所有的决策理论和决策方式都是在努力克服 非理性因素对决策的不良影响。由于决策更多涉及资源的分配、物理 形态的改造以及制度的变革，因此，决策方案，一旦做出并付诸实施， 就像泼出去的水，难以收回，尽管可以通过终止决策来挽回损失，但 毕竟已经造成了损失。所以，决策讲究计算性、精确性和可预见性。 决策从根本上来说是依靠知识、理性进行科学规划和科学抉择的活动。
常州月星集团是国内不多的产、销合一的家具企业，在全国，月星有大型家具商场、专卖店30多家，产值2000年达到5亿 元，在国内独占鳌头。能有今天，丁佐宏认为，他只是在关键的时候比别人看得更远一点，走得更早一点而已。
置之死地而后生，谈起当年让企业“自杀"的“惊心动魄”之举，月星集团总裁丁佐宏一口否认:“说是自杀，那是别人的 想法。我为什么要自杀?”
二、领导者的外脑：智囊系统
——————————智囊系统的功能——————————
（一）决策咨询功能 （二）综合认识功能 （三）培养和输送人才的功能 （四）宣传和传播功能
（一）决策咨询功能
第一 对决策问题进行科学预测 第二 帮助领导者发现问题，确定决策目标 第三 为决策者列举、评价备选方案 第四 对决策方案进行具体设计，并对其详细地分析论证 第五 对决策的实施情况进行反馈分析和进一步的检验
把自己的 观念与意 见进行宣
传
把政府意 见传达给
人民
二、领导者的外脑：智囊系统
智囊团的类型
划分依据
智囊团的类型
按照智囊团与政府企业的关系 按照智囊团的研究范畴 按照智囊团的活动区域 从智囊机构的经济性质
官方的、半官方的、民间的三种类型 综合性的和专业性的两种类型
各国的、地区的、国际的三种类型 营利性和非营利性的两类
有效决策的障碍
有效决策是指可以实施的决策
有效决策两种情况：
决策符合一定的程序制度的要求，具有合法性，可以实施。 ——主观的判断标准 决策符合客观情况，具有可行性，可以实施。 ——客观的判断标准
一、有效决策的障碍