就工作任务拿出整体思路和具体行动方案。 合理分工，明确职责。 做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。
◎ 作为上司的班组长
➢是
—能够发现员工工作中存在的不足，并及 时提供指导与培训，以改善他们的行动。
善于发现员工的问题所在。
设立重点目标，制定培训计划。
选择合适的时机与方式进行培训。
及时评价与跟进，发现新的问题。
➢ 让所属员工有参加意识。
目标并非经由上级指示而来，而是加入所属员工的 意见、充分讨论而得。 所属员工有错误的想法和作法时，切勿直接指示， 而应旁指导，使之自行发现。 尝试全面委让工作。
➢ 从所属员工的言谈中，了解其难言之隐。
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◎ 了解所属员工
➢ 与所属员工个别谈话 ➢ 家庭访问多沟通 ➢ 多发挥所属员工的优点 ➢ 并肩作战 ➢ 特别了解到所属员工的个性兴趣与私生活
◎ 班组长应有的素质
➢ 获得尊重，不是获得喜欢。 ➢ 赏罚分明。 ➢ 与下属保持一定的“
一个真正的好班长:
必须同时是两种截然不同的大师。
牧师：
行动大师：
”。
. .
◎ 良好班组长应革除的12项缺点
➢ 做好人 ➢ 讲困难 ➢ 考上司 ➢ 录音带 ➢ 欠公平 ➢ 推责任
➢ 不学习 ➢ 不教导 ➢ 不报告 ➢ 不传达 ➢ 不追踪 ➢ 不协调
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◎ 领导方法的选择
➢ 视下列四因素之组合而定，无万全法则：
被领导的个人 被领导的整体 当时情境 领导人自己的个性、倾向
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◎「领导员工」的重点工作
领导员工 重点工作
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◎ 与所属员工间的相处之道
➢ 考虑所属员工的利益 ➢ 诱导所属员工的能力 ➢ 取得所属员工认同后再设定目标 ➢ 聆听所属员工的意见 ➢ 致力取得所属员工的信赖 ➢ 相信所属员工，将工作交给他 ➢ 了解所属员工并待之以爱 ➢ 知道所属员工的能力极限 ➢ 激出所属员工的斗志 ➢ 方便所属员工工作 ➢ 不辞辛苦努力接触、热心说明 ➢ 能干的班组长必有优秀的所属员工
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◎ 领导权运用的方式
➢ 独裁：领导者做所有的决策，部属只有听命令行事。 ➢ 民主：领导者透过会议方式，领导一群人共同讨论
问题、观点、意见，领导者自其中获取建议来制作 政策和决策。 ➢ 放任：领导者只扮演「联络者」、「消息中心」 的角色，很少干涉下属的活动；他最重要的存在 功能是提供资料或事实。
将战略上不易实行项目之主旨，明白告知所属员工。 在战术上，既已全权交由所属员工负责，就不要再干预。 即使自己做的比较正确、迅速，亦须将战术面交给所属 员工负责。
➢ 勿让自己出风头，而要将荣耀归给所属员工。 ➢ 为人部属者只想接受上司指导，而不愿受到管理
（身为主管的人，不可误解管理之意）。
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◎ 领导所属员工时的心理准备
➢ 管理就是
!
◎ 班组长应具备的管理技能
4M1E 广 度
Man Machine Material Method Environment
What Who Where When Why How
深 5W1H
度
◎ 班组长应具备的管理技能
什么是5W？
1、什么事？（WHAT） 2、什么时候？（WHEN） 3、在哪里？（WHERE） 4、对象是谁？（WHO） 5、哪些选择？（WHICH）
◇四看品质变异性
3) ◇五看单耗变动性
◇六看作业标准遵守性
4) ◇七看士气高低性
◇八看环境整洁性
5) ◇九看成本稳定性
◇十看潜在浪费性
3. 整体掌握→个别深入 →个体研究 →系统整合 →回归整体
→虚心检讨 →安心甘心 →成果分享 。
4. 千万避免到处都是重点的管理弊病。
◎ 班组长的一日管理
➢ 早会实施方法
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◎ 推动所属员工的工作
➢ 勿过分干涉战术 ➢ 除去阻碍 ➢ 让所属员工负起责任 ➢ 信任所属员工 ➢ 提供适当的情报 ➢ 明示战略：明示部、课的基本方针 ➢ 迅速处理班组长应决定的事情，不要拖延
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◎ 所属员工顶撞时
➢ 是不是达成战略目标上的重要问题？
若是重要问题，则须认真处理。 若会影响安危，则须紧急处理。
◎ 作为同事的班组长
➢ 是 者—具备同理心，站在他人立场了解他的需要， 并尽力提供配合。
一切从大局出发，不要只关注部门利益。 把握双赢原则，实现互利互惠。 真诚相待，互相尊重。
◎ 作为下属的班组长
➢ 是 者—不折不扣地完成任务是你的义务。
正确领会上级的意图；服从上级的指挥。 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助。 尽力克服困难，圆满完成任务。 及时向上级汇报任务完成情况。
◎ 工作教导要领
1. 说给他听（KNOW-WHY） 2. 做给他看（KNOW-HOW） 3. 让他做做看（TRY & CHECK） 4. 夸奖一番（FEELING-SONG）
◎何谓「领导」？
“领导” 是 .
39
◎ 领导方程式
＋ ＋
培育人才
40
◎ 领导所属员工时的心理准备
➢ 在战略面指导所属员工，并将战术面交给所属员工 负责。
实
查
施
维实·改善与改革关联图
D
P 维实
D
A
改
P 维实 C 革
C
领先
D
A
D
改
P 维实 C 革
P 维实 C
A
A
稳定
三、班组长的管理技能
1.一线管理者应该建立基本的问题意识
问题？
问题是现状与理想之间的差距，亦可为： •现状与标准之间的差距 •现状与目标之间的差距
现在的状态（As Is） 差
距
理想的状态（To Be）
◎ 班组长的做事态度
➢ 不怕事不推事 ➢ 凡事全力以赴 ➢ 虚心学习，一切事物皆为吾师 ➢ 使命感的自我期许 ➢ 建立专家的风范
错误态度
➢ 这是不可能的，我们人员不足,我们时间太少了！ ➢ 公司规定应该这么做，我们怎么可以乱改？不可能的！ ➢ 你不明白我们公司问题太复杂了，不可能改的啦！ ➢ 没那么单纯，没有办法啦！
领导者
70%
20%
10%
__
中层管理人员
15%
45%
35%
5%
工段长、班 组 长 5%
30%
50%
15%
操作員
__
__
5%
95%
三、班组长的管理技能
班组活动原则
1. 任何一个管理活动必须经历一个 PDCA循环才能称为一个管理控制过程 暂时性完成。我们将这一个循环的经 验标准化，从而能巩固这次管理活动 的成果，也就是说能维持这个管理活 动能够达到的水平。
1. 教导(50%)：
包括新产品、新方法、新流程的说明，5S工作， 品质管理及工作效率的掌握。
2. 理念(25%)：
包括工作教养、工作伦理、工作习惯。
3. 目标(25%)：
包括工作目标、生产安排、政令传达等。
◎ 班组长的一天工作顺序
顺序 1
时间
内容
2
3
4 5
使用表格
班组长工作时间分配
11
领导工作 管理、组织 监督、检查 具体操作
◎ 作为上司的班组长
➢ 是 者—确保员工以高度热情、信心来完成任务。
为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向。 了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作。 利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性。 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望。
➢ 是 者—合理组织人力、财力与物力，以确保任 务完成。
PLAN
DO
（计划） （实施）
ACTION CHECK （行动） （确认）
三、班组长的管理技能
◎ P-D-C-A管理循环
➢ 「设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程」 - Dr. Juran
处
计
置
再发防止
决定的目 标 决定达成
划
应急措施
A
P
目标的方
法
检查原因
C
D
教育、训练
调
定期以 结果来检讨
工作实施
什么是2H？
1、怎样办？（HOW） 2、多少数量？（HOW MANY）
◎ 五个为什么方法
根由 Root Cause
真正原因
为什么? 为什么? 为什么? 为什么?
十分接近 真相的原因
表面原因
为什么? 答案:
看到的现象
➢ 发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？” 直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么” 因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。
班组长工作职责
章节
课程主题
前言
第一章 班组长的角色认知
第二章 班组长的主要职责
第三章 班组长的管理技能
第四章 班组长领导技巧
结语
前言
• 班组长是生产现场的一線管理者,对生产现 场状况的掌握和生产活动的结果,负有全部 责任.如何认真执行上司指令,并将生产指 令传达下去,监督作业员按质按量,如期,安 全地完成生产任务是班组长主要任務.
◎ 班组长的一日管理
➢ 日常的现场管理
11.品质和异常的情报收集和反馈 12. 上午生产实绩的把握以及机械、设备治工具不符 合点
维修状况的检查 13. 作业训练状况的确认，作业训练的实施 14. 异常发生时候的对策、处理 15. 勤务关系的处理、检查 16. 下班时的生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集
➢ 探讨是战略问题，还是战术问题（若为战术问题， 双方可妥协；若为战略问题，则要贯彻想法）。
➢ 是 者—必须为本班组内的所有情况承担责任。
出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自 身找出原因。