负责新员工培训
职业生涯发展方案的设计与 实施 /
工作能力相对重要性打分
可能涉及的能力
如何设计企业的培训体 系 如何进行培训需求调查
重要性
可能涉及的能力
重要性
5 5
5 如何进行授课 5 演讲能力
如何制定计划
时间管理 如何进行培训评估 谈判能力
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ห้องสมุดไป่ตู้3 有效的员工沟通
如何进行职业生涯规划管 3 理 5 会议管理 3 管理知识
4
4 3 3
工作能力差距评估
可能涉及的能力
如何设计企业的培训体系
重要性
5
实际掌握的程度
3
差值
2
如何进行培训需求调查
如何进行培训评估 如何进行授课 演讲能力
5
5 5 5
5
2 5 4
0
3 0 1
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性的和针对性的。 （3）培训课程的执行模式要遵循成年人认知规律。 （4）培训课程评价的主要标准是质量和效益，而不应当 是考试分数。
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7.1.2培训课程的类型
根据企业运营需要，现实中的企业培训课程 有5个类别： 一、战略需要类课程 这类课程关注组织战略性举措、针对组织现 状与外部环境之间的权衡，面对未来采取 的培训课程。 如公司上市、重组、收购等。
企业不是学校，但对于不断发展的企业而言，员 工的教育的确是经营策略上不可或缺的重要事项。三 菱公司作为一个以技术制胜为目标的企业，其设计的
一系列技术训练课程涵盖了技术开发所能涉及的方方
面面，可谓是不惜付出大代价。
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7.1 培训课程设计概述
7.1培训课程设计概述
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海尔砸冰箱
1985年，海尔从德国引进了世界一流的 冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰 箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货 后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的 76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但 外观有划痕。时任厂长的张瑞敏决定将这 些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品 就是不合格产品”的观点，在社会上引起 极大的震动。
四、法律遵从类课程 涉及到外界政策的变化，安全与健康、食 品与药品安全、环境安全、社会责任等。
五、其他需求类课程
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7.1 培训课程设计概述
7.1.2培训课程设计的原则 1）符合企业和学习者的需求 2）培训课程设置要符合成人学习的认知规 律，这是培训课程设计的主要原则 3）体现企业培训功能的基本目标
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（三）运营-为了存进企业的运营效 率 效率类课程说明
类别 参考课程举例 说明 《企业专有课程》《时 间管理》、《商务礼 仪》、《会议管理》、 《客户服务技巧》 《5S》、《如何激励 尽量全员开 静态 部署》等 展
效率 类
随企业要求开展或自行 动态 开发 可联合开发
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【引例】日本三菱公司的培训课程设计
日本三菱公司的培训课程设计
【历史沿革】
1884年：三菱创始人岩崎弥太郎向工部省租借了三菱
重工的前身---国营长崎造船局。
1885年：三菱财阀第二代掌门人岩崎弥之助建立了三 菱社，并将长崎造船局作为核心企业。 1917年：企业更名为三菱造船有限公司。 1921年：三菱电机有限公司从企业分离。
课程活动、学习转化手段等），还包含培训需求调查与预 测、培训组织和环境、课程评价等。因此，培训课程不仅 是对一门课程的设计，实质上是对一个培训系统的设计。
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7.1 培训课程设计概述
2）培训课程的特点
（1）培训课程设计的基点——社会环境与学习者的要求。
（2）培训课程的目标大多是具体性的、短期性的、单一
动态
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根据外部环境 的变化及 时参加
（二）安全——让培训工作成为企 业安全运营的有利保障
• 作业安全 • 帮助企业安全扩张 组织的变动带来的员工心理契约的失衡如联 想集团并购IBM的PC业务 静态课程；动态课程
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安全类课程说明 类别 参考课程举例 说明 《新员工入职培训》、 《管理技能提升培 训》、《岗位安全 操作培训》、《安 必须配以 全施工》、《消防 合格的 常识》等 考核
静态 安全类
动态
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《甲型H1N1流感防治》 随环境要 求开展
保障企业安全的6个关键课程
• • • • • • （1）成员新进 （2）管理层新晋 （3）员工转任 （4）新制度条例的颁布 （5）新产品/服务的发布或新设备的引进 （6）组织新战略与转型 其他，招聘安全、消防知识安全施工项目、 利用事故展开培训等
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【引例】日本三菱公司的培训课程设计
在第二次世界大战期间，三菱制造了大量的飞机， 其中包括参加了珍珠港事件的著名的零式战斗机。跟当 时的其它日本公司一样，三菱在那段时间里也使用了大 量的苦役。
1934年：企业更名为三菱重工业有限公司。
1950年：企业被分割成西日本重工业有限公司、中 日本重工业有限公司和东日本重工业有限公司。
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【引例】日本三菱公司的培训课程设计
【产品展示】
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【引例】日本三菱公司的培训课程设计
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【引例】日本三菱公司的培训课程设计
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【引例】日本三菱公司的培训课程设计
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【引例】日本三菱公司的培训课程设计
1952年：上述三家企业分别更名为三菱造船有限 公司、新三菱重工业有限公司和三菱日本重工业有限
公司。
1964年：三家公司合并成立了新的三菱重工业有 限公司。 1970年：三菱汽车工业有限公司从三菱重工分离。 1995年：三菱原子力有限公司并入三菱重工。
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类别
参考课程举例
说明
静态
方向类
《企业竞争战略》、《战略 性变革管理》、《战略 性市场营销》、《创新 思维》、 《商业模式》、《企业 经营模拟》、 根据企业的实 《组织行为学》、《长 际需要和 期投资》、《企业竞争 领导人的 情报》等 时间安排 《宏观经济形式分析》、 《行业竞争状况分析与 预测》与相关法律法规 类课程或餐馆学习类课 程等
7.1.1 培训课程的内涵和特点 现代培训是一个复杂的系统，培训课程设
计是其中重要环节，因为进行课程设计实际上
就是制订培训战略和计划。
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7.1 培训课程设计概述
1）培训课程的内涵
广义上的培训课程设计应该包括多方面的内容，不仅
包含课程本身的相关内容（课程目标、课程科目或内容、
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• 动态课程，重复参与的周期相对短暂，因 内外部环境的动态变化而开设（参加）的 课程。
• 棉花行业竞争形势分析研讨会 • 我国农产品宏观经济形势与政策走向研讨会 • 经济危机、人民币汇率变化、颁布新的法律法规、 产业链的突变、大师级的讲座等。 • 公司经营策略改变后，对最高管理层的学历教育、 扩大关系圈的目的。
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二、员工发展类课程 这类课程的目的是配合公司的相关管理措施， 有目的地提升员工某个方面的意识与素质， 调节员工状态。
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新新公司的难题
• 新新公司是一家大中型房地产开发企业，以中 高端产品为主打，企业效益一直不错，然而最近 几年，随时我国宏观调控政策的调整，房地产市 场竞争日益激烈。企业高层与财务部门经过细致 的市场调研和研讨后，发现企业的运营成本比竞 争对手明显偏高。因此，立即决定，在不减少员 工薪酬与福利的前提下，制定各项管理控制制度， 减少浪费，加强成本意识。那么对于新制度的推 行，培训部门应该如何开发什么课程呢？
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【引例】日本三菱公司的培训课程设计
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【引例】日本三菱公司的培训课程设计
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【引例】日本三菱公司的培训课程设计
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【引例】日本三菱公司的培训课程设计
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三、绩效差距类课程
寻找绩效差距 Step1:根据岗位职责，他该干什么？他该会什么？ Step2:能力排序，他最该会什么？ Step3:能力评估，确定培训需求----现在他最该学 什么？
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培训专员的工作职责、任务与能力关系示意 主要工作职责 主要任务 组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划 可能涉及的能力 如何设计企业的培训体系 如何进行培训需求调查 如何制定计划
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几个常见的静态课程
• 1.关于组织使命、愿景、发展史、价值观和 危机意识的课程 • 2、关于组织纪律和规范方面的课程 • 3.时间管理 • 4.会议管理 • 5.商务礼仪 • 6.客户服务技巧
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（四）营收——为了增加企业的收 入和保障企业营收的稳定性
负责培训方案的设计
负责培训实施及相关培训行 政基础工作
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 时间管理 负责培训资料、教材管理、 如何进行培训评估 教材设备、仪器的保管 谈判能力 对培训结果进行评估 负责教材开发 负责授课 组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工 能力和特长 如何进行授课 演讲能力 有效的员工沟通 如何进行职业生涯规划 管理 会议管理 管理知识
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培训课程设计与开发
一个员工不到100人的企业HR经理 的困惑
“我们公司人数少，规模小，职能部门 也不多，培训经费更十分有限，不可 能像大公司一样设立多少个系列的课 程，是不是我们不需要课程体系？但 我们成长速度也很快，每年人数增加 比例都超过50%，有没有一个课程体 系能不必在将来改来改去？”
三菱公司人才培训的宗旨是希望技术人员不仅要具 备技术开发的技能，而且应具备领导周围人群的能力。在 技术课程方面，包括了以下项目： （1）基础技术 （2）共同技术
（3）基础知识
（4）基本技术 （5）尖端技术、未来技术
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【引例】日本三菱公司的培训课程设计
【引例表明】
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联邦快递公司的培训题
• 现在你接到了一件客人的特急快件，要求 必须准时送到，但是在送件的途中目睹两 车相撞，事故很严重。请问，你是先送物 品，还是先把受伤者送往医院呢？
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• 员工发展类课程的设计要在企业发展战略 的前提下，根据不同的竞争方式，侧重不 同的培训主题。 • 请分析以下竞争方式下，培训课程的主题 应该是： 1.公司的竞争方式以价格优势取胜； 2.公司的竞争方式以技术领先取胜； 3.公司的竞争方式以服务优异取胜； 4.公司的竞争方式以资源垄断取胜。