精心整理Chap04TheValueofInformation 信息的价值案例：BarillaSpA(A)身为全球最大的意大利面制造商BarillaSpA 的物流管理者，GiorgioMaggiali 所受的挫折越来越大，Maggiali 敏锐的感受到由于需求的波动，而施压于公司制造及便上，Barilla Barilla (1990或许此刻正是由于其无法运作而该放弃的时候，如果不是，Maggiali 如何可能增加这个想法被接受的机会呢？公司背景Barilla 创立于公元1875年，是由PietroBarilla 在意大利巴马的ViaVittorioEmanuele开设一间小店开始的，邻近店铺有一间小的「实验室」，Pietro 在此制造意大利面及面包等产品，在他的店里销售，Pietro的儿子Ricardo于1940年代，带领公司度过一段重要的茁壮时期，因此便将公司移转给他的儿子Pietro以及Gianni，Barilla由最初原始开始发展至垂直整合的大企业，是藉由遍及意大利的面粉磨碎机、意大利面工厂以及烘烤食品工厂而来的。
以1971将额MulinoBianco(“WhiteMill”)生产线，而1970年代，面对艰困的经济状态以及意大利新的立法双重压力，导致零售意大利面价格增加，和员工生活津贴的成长，Grace试图让Barilla得以清偿，在1979年，Grace便将公司卖回给PietroBarilla，其刚巧有一笔基金将公司买回。
Grace带到Barilla的资金投资和组织架构变化的组合，为市场状况带来的改善，并且帮助PietroBarilla回到成功的局面，在1980年代，Barilla尝到了每年百分之21的成长幅度(见Table4.1)，成长是来自扩张意大利以及其它欧洲国家的市场，以及获取新的、相关的生意。
35(传(高意大在包部门月形面包至小吃店以及糕饼店)，以及国际部门，Barilla的总公司所在地，靠近Pedrignano的意大利面工厂。
工业背景意大利面的根源没有人清楚，有些人认为他发源自中国，于公元13世纪由马可波罗带至意大利，其它人认为发源自意大利，是由于在靠近罗马的一个三世纪的石碑上发现有描述意大利面的杆面棍以及切割器，Barilla的文献指出「无论他的起源是甚么，由于它是不可考的，因此意大利人便敬重它。
」在意大利每人每年的消费接近18公斤，远远的超过其它西方欧洲国家(见Table4.2)，对于意大利面在季节方面的限制不多，例如：特别的意大利面种类在夏天被用做意大利面沙拉，鸡蛋意大利面及卤汁面条在复活节非常的畅销。
在1%百分比，，在利面，然后被连续的杆面棍以增加其相邻公差的滚动方式，滚制出连续长条的薄片，在滚制出想要的厚度之后，生意大利面的薄片便被施加压力，经过青铜制的压制模型，模型的设计是要让意大利面变成其限制的形状，在经过压制之后，Barilla的工人便将意大利面切割成想要的长度，切割后的每一片被放置在托盘，然后缓慢的移动经过长形信道的炉子，然后以曲折前进的方式通过工厂的地板，在炉子中的温度以及湿度，都经由每个意大利面的尺寸和形状有所特定，并且严谨的控制来确保产品的高品质，为了确保低的转换成本以及高的产品品质，Barilla仔细的安排产品的排程，以致于能减少炉子温度以及湿度，在不同意大利面形状时，所需增加的改变，在完成四小时的烘干程序之后，意大利面便被秤重以及包装。
在Barilla，所有生的材料都经由全自动120公尺长的产品生产线，转换成包装造出麦)Barilla将其所有的产品生产线分为两种一般的种类：●「新鲜的」产品：包括拥有21天保存期限的新鲜意大利面产品，以及只有一天保存期限的新鲜意大利面。
●「干燥的」产品：包括干燥的意大利面，以及更长保存期限的烘烤产品，例如：小点心、饼干、面粉、面包、干土司等，干燥的产品占了Barilla销售的百分之75，长的保存期限可到18-24个月(例如意大利面和干土司)，中等的保存期限可有10-12个月(例如小点心)，总计，Barilla的干燥产品一共提供800种不同包装的商店保存单位(shopkeepingunits;SKUs)，意大利面可做成200种不同的形状和尺寸，并且提供超过470种不同包装的商店保存单位，最畅销的意大利面产品提供许多不同的包装选择，例如，在任何时间，Barilla中心而南部的送至在每个时间。
Barilla对于新鲜和干燥的产品，由于其腐败性不同，以及零售的服务需求，所以维持分开的配送系统，新鲜的产品由代理商从两个CDC购买的之后，将产品运送到遍布整个意大利的70个地区性的仓储，接近三分之二Barilla的干燥产品，都被指派到超级市场，这些产品会先运送到配送者指定的其中一个CDC，配送者便将之运送到超级市场，BrandoVitali的JITD提案，单独强调干燥产品经由配送者销售，剩余的干燥产品则经由Barilla的18个小仓储，大多是小商店来配送。
Barilla产品的配送是经由三种不同的零售通路：小型非连锁的杂货店、连锁的超级市场、非连锁的超级市场，总之，Barilla评估他们的产品单独在意大利，便提供10万个零售通路。
1.小型非连锁的商店：小型的商店在意大利比起在其它的西欧国家来得普遍，在1980352.70 10-12干燥产品配送到连锁超级市场的，是由其配送的组织，称为GrandeDistribuzione(granddistributionGDs)，而经由不同的配送商，指派到非连锁超级市场的，称为DistribuzioneOrganizzata(organizeddistributorsDOs)，DO所扮演的角色，是一大群非连锁超市的中央采购组织，大多数的DO都是采区域性的运作，他们的零售商通常也只经由一个DO来采购产品。
由于区域性的不同以及零售需求的变异，典型的配送者可能只配送Barilla800干燥产品SKUs中的130，大多数配送商的产品，来自约200个不同提供者，在这些之中，Barilla是产品数量最多的一个，配送者总数会载运约7,000-10,000SKUs，然而策略经常改变，例如：Barilla最大的DOs,Cortese载运只有100种Barilla的干燥产品，总数只有5,000SKUs。
动，广告Barilla的品牌强烈的广告，广告将Barilla的产品与日常用品「面条」有所区隔，将它放于高品质、高水平产品的位置，一个广告宣传活动，宣称「Barilla：意大利意大利面获奖的经典」，「经典」名词的由来，是藉由将尚未烹煮的意大利面形状，放在一个黑色的背景之前，让他们看起来像珠宝般的，让人有华丽高尚的感觉，不同于其它的制造商，Barilla避免让人有传统意大利民俗的感觉，而让人有摩登高尚的意大利主要大城市的气息。
广告的主题是藉由赞助着名的运动员以及名流，例如：Barilla邀请SteffiGraf在德国、StefanEdberg在北欧的国家，宣传Barilla的产品，名人例如PaulNewman也宣传过Barilla的产品，此外，Barilla的广告也藉由一些口号，将焦点放在发展、巩固与意大利家庭的关系，例如「有Barilla的地方，就有家」来符合目前以及未来的需求，对Barilla销售代表的刺激，是根据达到每个兜售期间的销售目标，不同产品的目录，在不同期间都会提供，所有的折扣是根据目录利润的架构来订，一般促销的折扣为粗粒小麦粉：百分之1.4、鸡蛋意大利面：百分之4、饼干：百分之4、酱料：百分之8、面包：百分之10。
Barilla也提供数量的折扣，例如：Barilla付运费，因此如果是订购卡车满载量，便提供百分之2-3的折扣奖励，此外，如果买主购买了最少三个卡车满载量的鸡蛋意大利面，便可提供每箱1,000里昂的折扣(代表百分之4的折扣)。
销售代表Barilla的销售代表大约将其百分之90的时间花在DOs维持其储存量，在店内，销售代表帮助销售Barilla的产品、制定店内促销、注意竞争的信息，包含：竞争者配送Barilla的产品会在下订单之后的8天到14天之间送达，平均的前置时间为10天，例如，一个大的配送商每星期二，会订几卡车满载量的货品，送达到的时间会从这个星期二到下星期二，配送商的订购量会随时变化，小的订购商也许一个星期指定购一卡车满载量，然而最大的订购量，会达到每星期五卡车满载量。
大多数的配送商使用简单的定期存货检阅系统，例如一个配送商可能每个星期二检阅Barilla产品的存货水准，然后配送商可能会下低于存货水准的产品的订单，几乎所有的配送商都有计算机辅助订购系统，但是很少有预测系统或高水平的分析工具，来决定订购数量。
刺激JITD方案随着1980年代的发展，Barilla开始感受到需求变动的影响，Barilla干燥产品每的制造准和)Barilla在他们店中没有足够的空间及仓储，来载运大量的存货，想想零售商的货架，并没有办法轻易的增加，然而，制造商一直不断的研发新产品，而他们想让零售商在店中展示所有的商品，就算在大的超级市场也不可能。
要增加现有项目的存货，并增加目前没有载运的项目，配送者也感到同样的压力。
在1987年BrandoVitali当时为Barilla的物流管理者，强烈的表达出要寻找完成订单的另一个方法，当时，他表示「制造商及零售商都只由微薄的边际利润，我们必须找到屏除配送成本的方案」，Vitali有一个远见，他的想法延伸到物流组织每天的细节部分，他想到一个方法能够彻底改变物流组织，管理产品配送的方法，在1988年早期，Vitali解释他的计划：我想象了一个方法：与其根据他们内部计划的程序，将产品送到配送商，我们必货(见我能认为我们应该管理生产的订单。
这该如何运作呢？每天每个配送商会将哪些Barilla产品需运送到他们仓储的资料，在前一天提供给我们，以及目前产品的存货水准，然后，我们可以根据这些资料，做一些补充，以弥补我们的预测，这与从零售商了解详细的销售资料相同，我们便可以进一步的反应所了解的信息，但是事实是在意大利的杂货商，并没有配备必要的条形码扫描仪，以及计算机连结设备。
当然，并不是相当简单，我们必须改善我们的预测系统，如此一来，便可以更佳利用我们所得到的信息，我们也需要发展一套决策系统，在决定了新的预测，便可以立刻送出。
Vitali的”Just-in-TimeDistribution”在Barilla里碰到了许多限制，许多销售员特别Barilla●●●●●如果我们将供应链中断了之后，我们便增加顾客不储存我们产品的风险了。
如果我们公司有罢工或其它的扰乱，该怎么办？●我们不能以JITD来实行宣传促销，如果我们没有提供一些刺激，我们如何将Barilla的产品推向零售商。