XX（集团）有限公司项目建设管理暂行办法（征求意见稿）第一章总则第一条为进一步规范项目建设的管理，完善科学、民主的投资项目决策和实施程序，理顺XX（集团）有限公司（以下简称“集团”）与司属各子公司(以下简称“各子公司”)的关系,加强对各部门、各子公司项目建设工作的支持、指导和管理, 规范各部门、各子公司的建设管理行为,引导各部门、各子公司依法、依规、依程序开展各项项目建设管理工作,保证工程质量，控制工程造价，优化投资结构，提高投资效益。

根据《公司法》和集团公司相关规定要求, 结合集团建设项目管理的实际情况,制定本办法。

第二条本办法所称的各部门、各子公司包括的对象为集团所有的涉及项目建设管理的部门、全资子公司、三级子公司。

所称的项目，是指集团及所属子公司承担建设任务的政府性投资项目、开发建设的经营性项目和其他投资项目的总称。

项目建设管理是指从项目决策阶段开始,到项目竣工验收移交并完成财务决算为止，是由集团或集团所属子公司作为项目法人主体（项目实施单位），通过项目策划和项目控制，使自建、代建类项目的投资、进度和质量得以实现，并完成项目验收、交付使用、形成资产的整个过程。

第三条项目建设投资必须坚持以下原则：（一）投资项目的总规模应当与可用财力相适应，遵循量入为出、综合平衡、集中财力、保证重点的原则；（二）坚持民主化和科学化的决策制度，实行集体决策；（三）严格执行基本建设管理程序；（四）必须坚持估算控制概算，概算控制预算，预算控制决算的原则；（五）加强监管，控制投资，力求资金安全、高效；（六）严格执行项目法人制、招投标制、合同管理制、建设监理制等。

第四条各子公司要根据《公司法》规定和集团现行相关制度及本办法的要求,完善公司法人治理结构,制定符合各子公司实际情况的配套管理制度和规定章程 (建议司属各项目建设类子公司包括但不限于如下：安全生产管理办法；工程质量管理办法；计划进度管理办法；计量支付及投资控制管理办法；文明施工管理办法；招投标管理办法；工程合同、信息管理办法；前期报建工作管理办法；工程变更、签证管理办法；工程档案资料管理办法；项日竣工、验收、移交管理办法；结决算管理办法；应急救援预案等；其他各类子公司则根据各自实际情况参照制定),并报集团备案,集团将根据本办法及各子公司制定的相应制度文件,在各子公司开展相应的检查、督促和考核工作。

第五条各子公司作为独立法人, 对其所承担的项目负全责。

原则上，各子公司应自行组织开展各自所负责的项目建设管理工作，确因工作需要,需以集团名义报送的各项请示、报告、函件等,由各子公司对呈报文件及事项的合法性、合规性、合理性、必要性、真实性和完整性进行审查并负责。

第六条政府性投资项目建设管理按以下程序进行：（一）项目实施主体获取项目实施依据；（二）实行代管模式，本办法所称的“代管”模式是指在项目实施过程中采用“项目管理承包”方式的一种项目管理办法，即所有集团及所属二级公司承担建设任务的政府性投资项目，从项目决策阶段开始,到项目竣工验收移交并完成城建档案资料备案，由XX（以下简称“代管单位”）进行专业管理；（三）代管单位按照代管合同约定的权利义务范围内行使项目建设的代管权，负责代管项目的前、中、后期手续办理及其过程管理，并在管理过程中结合项目的实施进度按月或季度向项目法人主体申请项目建设管理费。

（四）代管单位按照本办法有关规定进行代管项目的全过程管理。

第七条经营性项目及其他投资项目建设管理按以下程序进行：（一）编制年度经营计划，包括项目实施计划和前期工作计划；（二）编制规划方案，经初步删选进入项目库；（三）编报项目建议书、可行性研究报告并报送集团投资发展审议小组进行投资风险评估审批；（四）审批后编报项目初步设计和项目概算；（五）组织项目实施过程中的管理和监督；（六）组织项目综合验收（工程、审计、财务、档案）；（七）组织项目后评估。

第七条集团各部（室）、子公司根据各自职能负责项目建设的分工管理：（一）集团工程管理部负责制定集团年度建设项目经营计划；负责子公司年度经营计划的汇总、审核和下达；建立项目库；负责集团集团所属子公司实施的自营性项目决策阶段管理工作、所有项目建设（含二级公司、三级公司）全过程中的综合协调与跟踪管理；设计年度考核内容的相关工作。

（二）代管单位负责集团及其所属子公司政府性投资项目的全过程控制管理工作。

（三）集团财务部负责项目资金使用安排，项目资金的支付，并对支付合理性进行监督。

（四）集团法律事务部负责对项目实施过程中程序的规范性进行监督、负责对合同签订和执行情况的监督。

（五）集团各子公司负责制定各自的年度经营计划以及项目建设投资计划上报，并按规定编制项目建议书和可行性研究报告，报集团投资发展审议小组进行审批；负责项目建设全过程的管理工作。

第二章项目建设过程管理第八条各部门、各子公司要根据自身实际建立规范项目前期报建、工程招投标、合同及整个建设过程各环节管理的相应制度与具体流程, 实现效率与规范并重。

集团将重点检查各部门、各子公司在开展项目建设管理工作时对相关制度的执行与落实情况。

集团鼓励各部门、各子公司积板改进管理方式, 挖掘管理潜能, 优化管理程序。

第九条项目前期工作管理。

项目前期工作是指项目投资计划研究至施工准备的全过程工作，主要包括项目建议书、规划选址、环境影响评价、节能评价、用地预审、可行性研究报告、扩初设计、施工图设计以及部分项目专业需要的水土保持方案、防洪评价、安全评价、地质灾害评估、交通影响评价等专题的编制、报批工作。

（一）各项目实施单位（部门），对项目前期工作进行报批、协调、建立健全个项目的前期工作档案，依据项目建议书批复、可行性研究批复文件，委托具有相应资质的单位根据相关的标准编制项目初步设计和项目概算。

（二）设计应当严格遵循相关的标准编制项目初步设计和项目概算。

设计应当严格遵循估算控制概算的原则，根据集团公司确定的规模和投资进行限额设计。

并应当依照批准的初步设计和项目概算，进行施工图设计，合理确定工程造价。

（三）根据集团总体部署,今后集团所有新项目,由项目实施单位（部门）提交投资计划申请，工程管理部组织开展项目投资风险评估后，再由项目实施单位进行立项或可研批复阶段的相关前期研究工作及后续工作。

各部门、各子公司实施项目为限额以上标准的（即必须进行投资评估的）,应根据相关要求,严格履行工程项目投资基本程序。

对于限额以下的其他类别建设项目, 也应按照相关规定申报备案,经批复同意后才能组织实施。

第十条项目招投标管理。

项目的勘察、设计、施工、监理、咨询以及与工程建设有关的其他采购，必须严格依法依规实行招投标。

（一）各部门、各子公司的工程发包、设备来购、咨询服务等事项,应根据国家法律法规和政府相关要求,对于达到限额以上标准的,必须采取招标方式选择承包单位和供应商,同时应按照公开、公平、公正、程序合法合规的原则选择相应单位。

对于限额标准以下的, 各部门、各子公司应制定相应的管理办法或正式文件明确委托程序,并保留相关过程资料备查。

(二)各部门、各子公司应当在组织完招投标后，与中标单位签订合同，并报集团公司工程管理部备案；第十一条项目合同管理。

各部门、各子公司应根据集团有关规定依法签订所有合同文件, 在进行合同谈判时, 对一些可能在履约期间引起歧义或纷争的条款和问题进行预估, 并在合同文件内对各种情况的责任进行明确。

在合同签订后,要采取必要的措施来确保所签订合同得以顺利履行, 并分项目建立合同管理台账, 始终贯穿于项目实施的整个过程,及时动态更新。

一旦出现任何涉及到合同纠纷的问题, 各子公司一定要根据有关法律法规文件及合同条款约定及时化解矛盾, 确保不出现因合同纠纷引起的上访和群体事件。

第十二条项目实施期管理。

集团将根据各部门、各子公司在年初上报的各项目目标计划及每季度报送的实际实施进度情况, 每个季度进行一次对比分析,并召开一次全面调度会,对于进度严重滞后的,可要求相关项目写明情况,分析原因、研究并制定整改措施,明确责任人,确保项目健康有序推进。

(一)各部门、各子公司要加强对所承建项目的建设管理工作,采取有效措施加强对项日实施过程中的安全、质量、进度、投资、文明施工、竣工验收、移交、工程结算、资料建档等内容的全面控制,并对自身所负责的事项负责,集团公司将根据需要对各子公司进行指导和监管。

(二)各部门、各子公司在项目实施过程中,必须依据法律法规和相关规定,及时办理项目施工所需的政府审批文件。

开工及专项方案论证审批程序未到位的,严禁开工和开展下一步工作。

(三)各部门、各子公司必须根据建设项目特点、规模等为项目实施建立管理机构,配备合适的管理人员,任命项目负责人和其他管理人员,明确项目负责人是项目责任目标的第一责任人,同时明确各管理人员的具体职责,并在项目正式开工后7天内，将相关人员的联系方式和职责分工以及施工、监理等参建单位的名称及其主要负责人等相关信息报集团工程管理部备案。

项目实施过程中，上述情况如发生变化，应及时将相关信息报送集团。

(四)各部门、各子公司必须组织各方参建单位严格遵守国家及相关部门有关工程建设的法律、法规、规范、强制性标准,不得为了完成任务而降低强制性标准。

(五)各部门、各子公司应将已开工项目的施工和监理单位的月例会汇报材料及时报集团工程部(原则上每个项目每个月至少召开一次月例会),便于集团对各项目实时进度、下一步工作计划及存在问题等进行了解。

(六)各部门、各子公司必须积极对项目实施全过程进行监控, 指导项目按照预定的各项目标有序开展。

要及时对项目实施过程中的偏差进行纠正,发现不利于目标实现的因素及时进行干预。

如遇到阻碍项目正常实施的较大问题(含项目前期工作),应及时向集团书面报告,并提出解决问题的建议, 集团根据需要随时对项目实施进行监督和指导。

(七)各部门、各子公司要加强项目建设的全过程管理,严格控制工程变更。

建设项目编制项目设计方案的，应当严格遵循估算控制概算的原则，根据县发展和改革局立项目批复文件批准的规模和投资进行限额设计。

同时依照批准的初步设计和项目概算，遵循概算控制预算的原则进行施工图设计，合理确定工程造价。

（八）项目在发生变更时,应以国家、部委、省级及相关文件为依据, 及时办理相关手续,履行相关程序,做到有据可依、有据可查。

对超过相应额度的变更内容,必须按相关文件规定向县住建委、县发改委、县审计局、县财政局等职能部门进行专题请示,请求下达相关设计变更、概算调整、审计报告及涉及支付的相关批复,并向县政府专题汇报请求批示。

同时, 对于单项变更额度超过100万元的,除将获批的相关程序性文件报集团备案外, 还应专题向集团报告该次变更的原因、必要性和合理性等,并在正式实施变更过程中,保留相应工作痕迹备查。