巨人集团的短寿命具有一定的代表性 中国企业的平均寿命只有4岁，有人对二百多 家“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的 跨国公司相比，结果发现：
5％的看不出来是在工作，而是在制造矛盾= 破坏性的干。 10％的正在犹豫着什么 = 不知干。 20％的为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、胡干。 10%的由于没有对公司做出贡献 = 负效劳动。 40％的正在按照低标准或方法工作 =低效劳动 只有15%的属于正常范围，但绩效仍然不高 =都干不好。
可见,战略,规划与计划的基本内涵是不同的 .但是,它们之间又有内在的联系,一般说来, 应当先有战略.后有规划,再订计划,其之间 的关系是指导与被指导的关系，即战略指 导规划,计划,战略既是制定规划与计划的基 础,也是规划与计划的灵魂和精髓.规划再指 导计划,可以说,计划是规划的继续和发展
第一节 财务战略管理概述
➢ 第一节 企业财务战略管理概述 ➢ 第二节 筹资战略管理 ➢ 第三节 投资战略管理 ➢ 第四节 股利分配战略管理 ➢ 第五节 财务战略管理的运用 ➢ 一、初创期财务战略 ➢ 二、发展期财务战略 ➢ 三、成熟期财务战略 ➢ 四、再生期财务战略
第一节 财务战略管理概述
何谓战略？
也称经营战略，是在对企业内外环境 条件深入分析与主观判断的基础上，为提 高企业竞争实力，对企业全局和未来进行 的总体与长远的谋划。
3、但是由于房地产 热，房地产行业可观 的利润，产生巨大的 诱惑，加上当时的政 策导向，对房地产行 业的诸多优惠，使巨 人也卷入这股浪潮， 并一发不可收拾
巨人大厦
建于 1993年
政府扶持
要建全国 最高的楼
最终造成 整个巨人 集团的倒
塌
规划从18层 不断“加高”
到72层
资金告急
所需建设资金 约12亿元
第一节 财务战略管理概述
问题导入： 巨人集团战略失误案例
巨人集团战略失误案例
巨人集团的发展 巨人集团的投资 巨人集团危机原因分析 巨人投资的风险 巨人失败教训
一、巨人集团的发展
1991年，将总部从 深圳迁往上海升为 “巨人高科技有限 公司”领域：电脑 软件，生物工程
1989年，史玉柱 在深圳注册建立 了“巨人新技术 公司”以电脑软 件为支柱产业。
与战术关系： 战略就是你决定要做这件事.而战术就是你具体怎样 去做这件事.前者是决定做.后者是怎么做
第一节 财务战略管理概述
战略与其他名词关联性
▪ 与规划关系： 规划是长期的、全局性的计划，具有战略性，是战略 目标的具体体现。
与计划关系： 战略具有导航作用，指明企业未来发展方向，是计划 的基础。计划是实施战略目标的具体部署与安排。
章企业财务战略管理
第一章 企业财务战略管理
学习目的与要求
▪ 财务战略是企业战略的核心，通过本章的学习要求 在理解战略思想、原理的基础上，了解战略管理过 程和战略结构、战略与财务战略的关系。
▪熟悉企业财务战略类型依据与过程，把握初创期、 发展期、成熟期和再生期的财务背景、制定与实施 原理。
第一章 企业财务战略管理
第一节 财务战略管理概述
战 略！
第一节 财务战略管理概述
战略——企业需要进行思考的三大问题
现在在哪？ 要往哪里去？ 怎样到达那里？
战略是公司前进的路径地图， 战略旨在做对的事，而不仅是把事情做对。
第一节 财务战略管理概述
战略与其他名词关联性
▪ 与策略关系： 战略应是方向性的把握，而策略则是具体的动作；策 略是从属于战略的，没有战略指导的策略没价值；两 者是相对的；
5、人员配置方面，集团的决策层本身就缺乏管理 经验，史玉柱又采取高度集权的管理模式，制约史 玉柱的决策机制是不存在。
四、巨人投资的风险
1、基本上没有进行风险的预算，只是一味的将楼 盖得更高，完全没有考虑企业的承受能力。
2、巨人盲目的依据政策导向，将资金投入本身 风险就很高，而且需用资金量大的房地产行业， 投资期较长，加大了企业的经营杠杆，同时加大 了企业的经营风险
战略管理结构——战略层次：
✓ 企业层 ✓ 事业层 ✓ 经营层
第一节 财务战略管理概述
战略管理结构——战略层次： （1）企业层战略：
战略决策者为集团公司总裁及其他主要负责人，决策 ――集团公司董事会
A）建立和管理全局性的多种经营组合决策 B）取得相关业务的协同优势，并将其转化为可持续发展的 竞争优势 C）建立投资项目的评价体系，合理配置公司的资源 D）对事业部战略提出评论、修正或进行统筹等
举例：从国家层面上看：
发展战略是指为了促进经济,社会,科技、其他诸要素协调发 展而进行的全局性,根本性的谋划，是在全面研究经济,社会 发展的基本方向,基本问题的基础上,对国民经济,社会发展全 局做出不同层次,不同侧面的决策； 发展规划是指以发展战略为指导对国民经济与社会发展所作 的总体部署，通过综合利用资源,合理布局生产力和城镇、各 部门之间,企业之间,生产性建设与非生产性建设之间,地区之 间、经济与环境之间相互协调,从而获得最佳的经济效益,社 会效益和生态效益,实现并保持可持续发展; 发展计划是对近期行动的系统安排,是指在发展战略与发展规 划的指导下,在政府主导下,由社会各界广泛参与,积极协商后, 对社会公共产品供求的近期状况所作的选择和预先部署。
卖楼花
当时只有1亿 元现金
钱贷向 不银 到行
巨人大厦 工程不能
继续
张部调政 资控府 金，宏 紧内观
巨人集团资金流程图
资金
卖楼花
房地产
软件开 发
生物工程
三、巨人集团危机原因分析
1、盲目虚荣，投资巨人大厦 2、 进军房地产，造成集团资金链断裂
3、抽调软件、生物工程的资金建巨人大厦 使活钱变 成死钱
4、巨人集团财务控制混乱
1993年，国际著名 电脑公司大举进入 中国，使中国电脑 受到重创，巨人集 团开始进军房地产 行业，上亿资产的 庞大企业集团开始 衰落
二、巨人集团的投资
1、公司成立之初， 主要投资于计算机行 业，开发电脑软件
2、由于电脑软件行业受 到国外电脑行业的冲击， 巨人的支柱产业受到打击， 作为巨人集团的支柱产业， 巨人集团投资于生物工程 行业，在这两个行业，巨 人集团发展很好，年销售 额不断提高，利润也在提 高