麦肯锡７Ｓ管理模型与领导艺术的提升(图)一、麦肯锡的７Ｓ模型及其积极意义麦肯锡的管理方法论在中国的企业管理中有很高的知名度和认同感。

无论是在外资企业还是在国有企业或民营企业中都能够看到他的管理理念和管理方法。

这种良好的管理方法由理论到实践的发扬光大是二十世纪八十年代两位著名的斯坦福学者Thomas J.Peters和Robert H.Waterman完成的。

他们在访问了美国最优秀、最杰出的43家模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者后，对这些企业进行了深入调查，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业在经济不景气的大环境下看到了榜样的力量，重新找回了失落的信心，也为新的经济振兴带来了无限的智慧和方法上的支持。

所谓企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯于1981年提出来的。

该模式认为，一个企业的发展受七个“S”即战略(strategy)、结构(structure)、系统(system)、员工(staff)、风格(style)、技能(skill)和共同的价值观(shared version)（这七个概念的英文表达均是“S”打头，故称“7S”）的影响。

其中，战略、结构、系统属硬元素，而员工、技能、风格和共同价值观则属于软元素。

7S模型强调软件和硬件的同等重要性，认为长期以来一直被忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等因素，其实都可以加以管理或引导，而对这些方面的管理好坏直接关系到公司管理的成败，是不可以轻易忽略的。

因此麦肯锡的管理原则强调人性化管理，强调七个原则的协调统一，这也是麦肯锡管理方法论在世界范围广为应用的基础所在。

具体来说，7S模型中的各元素有着必然的不可替代的联系，他们的相互作用和彼此制约，构建了管理的新模式，促进了经济社会中企业自身和人的发展与进步。

战略策划是7S模型中最基本的元素。

它是企业经营思想的集中体现，同时又是制定企业规划和计划的基础；是企业长期发展与短期竞争能力提升的总体谋略，这中间包括对资源的利用、为达到目标的手段和途径的规划。

它的重要性主要表现在以下三个方面：首先，前瞻性。

前瞻性应该包括预测性、指导性和时代性。

战略要对企业的发展有一个良好的规划，要充分预测到将来的社会环境和政治环境，同时，企业制定的所有具体目标要以战略为核心，形成以战略为指导思想、具体规划为行动措施和准则的圆环式发展思想。

另外，要格外注意的是战略的时代性，即我们所讲的与时俱进。

与时俱进是保证企业快速健康发展的一大法宝，如果企业的发展与社会比较而言相对滞后，那么这样的企业将面临两种可能的结局，要么消亡，要么成为社会发展的阻力。

其次，整体性。

进行战略规划时，要从整体考虑，在系统的层面中考虑所有相关因素，忽略次要因素。

再次，灵活性。

随着社会的发展，战略也应作适当的调整和纠偏，以保证战略的与时俱进。

结构和系统是战略实现的硬件保证。

它们是保证企业高效运转和经营的通道。

企业的作为通过结构来体现，企业的运作则是通过系统来体现。

用图表表示如下：从图上可以看出，系统是组织的运行环境。

系统运行的每一步，都需要相应的结构来保障。

也可以说，系统分析侧重于整体，而结构分析侧重于个体。

技能、风格、员工和共同的价值观属于软元素。

技能是对员工的最基本要求，而风格和共同价值观的形成则与企业的战略思想有很大的关系。

归根结底，可以说软元素就是关于人的因素，它们都是为了企业的战略服务的。

21世纪的今天，人成为关键因素是大家的共识。

人才是组织的核心和支柱。

重视人的价值并努力创造条件促成人的价值的实现和通过人的价值的实现来达到企业价值的实现是现代管理的核心。

综上所述，7S模型构成了这样一个分析体系：可以说，7S模型的积极意义就在于它建构了较为完整的管理体系，并将管理艺术量化、科学化，形成了鲜明的图形和流程，对于客观评价管理效能有较好的支持作用。

正是因为它有这样的特点，才会在西方乃至全世界得到广泛地赞扬和应用。

二、７Ｓ模型在领导艺术中运用的可能性和意义在企业管理中成功运用的7S模型是否可以应用到领导科学的研究和实际中来？它的可能性是什么？我们认为有这样的基础：首先，领导与管理的相容相通性。

领导是高层次和战略性的管理。

管理和领导的对立统一是早已证明的事实，领导学的研究对象决定了对管理层面的掌握和研究，因此它的外延已经涵盖了管理的内容，作为领导学的基础部分，管理学的方法自然会对领导学的研究起到重要的作用。

其次，7S模型的特点也决定了它对领导艺术提升的可能性。

7S模型是一种分析模型，它的特点包括：一是运用的广泛性。

它的分析因素的客观全面使得它可以对领导艺术的具体实施过程中出现的问题进行多层面和客观地分析。

二是可派生性和灵活性。

7S模型在被别的学科借鉴时，可以根据具体学科的情况修改相应的因素或是变量而派生出新的模型。

7S模型的七个因素也不是一成不变的，还可以根据学科的不同视具体情况作相应的增减和修改。

再次，7S模型中强调的是七个因素的和谐统一，强调硬、软件两部分的同等重要，尤其是对人的关注，特别有新意之处就是强调对人的因素的重视和可以量化评价操作性的研究。

这三方面的特点决定了将7S模型引入领导艺术研究和应用的可能性。

领导艺术的中心内容就是对人的更加合理、人性化的管理和评价体系的建立。

这个模型恰好为领导艺术研究的科学化和量化研究提供了非常好的基础和可能性。

那么将一个管理学的模型改进之后运用于领导艺术研究的意义在哪里？首先是为领导科学理论的研究提供了一种新的有效的量化分析工具。

不容否认，到现在为止领导科学一直被认为是一门软科学，侧重定性的分析，在很多时候被称为艺术，特别是在国外、国内的早期领导科学研究中，更多地是关注领导艺术和风格的研究。

世界上的学者已经越来越关注领导科学的量化研究，并把它当作一个新的课题进行研讨，我们认为将成熟、成功的管理模型适当地引入到与之相关的领导科学的研究中去是一种非常好的方法，意义积极。

其次，为学科间方法论的互相借鉴提供了一条思路，起到了抛砖引玉的作用。

我们认为这是一种探索性的研究，因为它具备探索性研究的特点。

第一，形成关于所研究现象或问题的初始命题或假设。

第二，发展或尝试把这种方法应用于其他相关学科更为深入的研究中去。

第三，探讨进行更为系统、更为周密的研究的可能性。

我们上述的论证均已涉及到了这些相关的特点。

再次，新模型的建立可以为领导者做好工作提供更加宽泛的思考范式。

这个模型分析因素的全面性为领导者在决策之前的思考带来非常良好地帮助，增加了决策的科学性和可靠性。

三、７Ｓ管理模型与领导艺术的提升领导科学是一门研究领导活动各个因素之间的相互联系、相互作用的客观规律及其有效运用的综合性科学。

而领导艺术的主要内涵就是对人的管理和对人的潜能的激发。

我们研究7S模型知道，它的所有因素和领导科学、领导艺术研究的内容相对应，或是我们可以用领导科学和领导艺术中所使用的变量来替代，这样就会发现在这个模型中蕴含着我们所需要的能力和意义。

第一，领导战略。

即第一个S（strategy）。

所谓领导战略，是指对重大的、带有全局性的或决定全局的决策和用人问题的谋划和策略。

任何事物都是作为系统而存在的，都是由相互联系、相互依存、相互制约的多层次、多方面、按照一定结构组成的有机整体。

在麦肯锡的模型中最强调的就是这个S，这也是他的管理体系成功的关键所在。

应用麦肯锡的这个S，就要求领导者必须牢固树立战略与全局思想，置局部于整体之中，从全局看局部。

领导战略问题，是关系全局的问题。

在决策和用人这两个领导科学关注的最核心问题中，关系到全局的存在、巩固和发展，涉及组织整体活动的目标、方向、未来、成败和根本效益。

可以说在全局中带有共性、并有普遍指导作用的问题，都可以归结为领导战略问题。

领导战略规划是组织发展的指导思想，没有战略规划的组织是不健全的组织、没有生命力的组织，也是不能成功的组织。

所以领导艺术的提升最为本质的要求就是决策成功。

但是我们也应该看到，决策的重要性并不在于它的一成不变。

领导者除了具有高瞻远瞩的决策能力之外，更重要的是有勇气和能力不断对战略在现实运用中出现的偏差进行纠正。

领导者应该经常对领导战略进行分析，及时地根据环境等诸因素的变化调整细节，必要时还要调整整个规划，这关系到组织的生死存亡。

第二，领导结构。

即第二个S（structure）。

这里所说的结构不是指领导者的结构，而是指领导过程中的组织结构，主要是组织机构的合理设置问题。

组织是实现领导决策的载体，好的组织结构可以把思想的东西最大效益化。

现在常见的领导结构通常有三种：第一种是直线型领导结构。

这种结构的最大特点是高效率，能够统一意志、集中力量、统一政令、指挥灵活、便于协调，能够统筹全局。

缺点则是信息传递过程中容易导致信息的失真和变形，并且由于权力过于集中而容易导致腐败，适用于小型的简单的组织，如小型的饭店、个体户等。

第二种是职能型领导结构。

这种领导结构具有分工明确、效率较高、专业性强等优点，但对于领导者的精力和能力要求较高。

由于分工明确具体，容易导致对于模棱两可的事物的推诿现象，适用于中型的工作和相对较复杂的组织，如企业、学校等。

第三种是混合型领导结构。

这种结构看似很完美，具有直线型领导和职能型领导的优点，但事实上这种领导结构也同时具有了它们的缺点，并且还容易出现像多头领导这样的新缺点。

这种结构适用于大型的工作和特别复杂的组织，如政府部门等。

需要注意的是，所谓适用，是相对的，因为没有一种结构是完美的。

运用此因素具体分析问题时，如果分析的结果是部门出现“缺位、越位”的现象，就可以从分析领导结构入手，看看领导结构的组成中是否有重设或缺设现象等。

因为领导结构是领导外在的表现形式，分析表象有利于抓住问题的本质。

领导艺术的提升要求我们细化组织的分类和领导管理分工，减少综合和混合环节，避免责任推诿和规避。

良好的组织结构是体现领导能力和获得利益最大化的基本保证，因此建立好组织结构是领导能力提升的必然要求。

第三，领导系统。

即第三个S（system）。

所谓系统，是指由若干要素按一定结构方式结合成的、具有特定功能的统一整体。

从领导活动的一定目的性和功能优化的控制要求出发，按照事物的系统性把对象放在系统形式中加以考察，这就是系统方法。

这个S要求我们在领导艺术中体现出领导者、被领导者、作用对象和客观环境之间的关系，研究领导系统的整体特征及其功能等。

我们分析领导系统应该遵循最基本的五项原则：首先是目的性原则。

这是领导系统存在的基础和意义。

第二是整体性原则。