论项目的范围管理
摘要:
2018 年 4 月，我作为项目经理主持了某市大型国有企业“人力资源智能云平 台”项目的建设。

项目总投资 1425.4 万元，工期 15 个月，我公司在公开招标中 赢得了该项目。

该平台旨在规范业务流程、优化企业资源，实现信息共享化，办 公智能化，完成企业人才体系转型升级的目标。

在该项目的范围管理中，我采用 发放需求调查表、积极沟通相关干系人和严格按照变更流程和配置管理流程等方 法对规划范围管理、收集需求、定义范围、创建 WBS、确认范围、控制范围 6 个 过程进行重点管理，及时处理相关问题，组织过程资产总结。

项目于 2019 年 6 月 18 日顺利上线，不仅进度提前 12 天而且成本也降低了 6%，圆满完成了项目 任务。

运行至今可靠稳定，得到了各方的一致好评。

本文结合我在该项目中的实践，以规划范围管理、收集需求、定义范围、创 建 WBS、确认范围、控制范围 6 个过程为主线，阐述了项目范围管理基本理论及 工具技术的应用，探讨了范围管理中遇到的各种问题及应对措施。

最后总结了范 围管理过程中的一些经验及教训。

正文:
近年来，随着经济的高速增长，竞争的不断升级，企业发展已进入“智”战 时期。

某市大型国有企业为了实现人才体系转型升级，决定于 2018 年 4 月开始 “人力资源智能云平台”项目的建设，总投资 1425.4 万元，工期为 15 个月。

我 公司有幸中标承建了该项目。

本人通过内部竞聘，被公司推荐给发起人，随后被 发起人在制定项目章程中任命为该项目的项目经理，参与项目章程的制定。

起人 公布项目章程后，我全面主持该项目的管理工作。

由于公司领导对该项目非常重 视，专门聘请了相关领域的专家作为项目顾问，同时抽调公司核心团体成员，为 项目团队提供了较好的内部环境。

并采取了项目型组织结构。

该平台建设的主要目的是:1建立以资源共享为核心的云平台，覆盖全国 100 多家子公司和上万家客户和供应商;2移动 APP 和 PC 协作，实现远程办公;3 建立图文及视频知识库，以便相关干系人培训;4对接政府信用系统，评估人员 信用，将用工风险降到最低;5采
用 Cloudera 进行海量数据分析，以便进行科 学、正确的决策;6采用 TensorFlow 开源框架进行建模训练，实现了智能 HR。

平台采用 B/S 架构，基于面向服务思想，使用 Spring Cloud 搭建微服务架构， 移动 APP 采用 HTML5，数据库使用 ORACLE 11G，MongoDB 等，采用云服务器托管 的方式。

该项目功能多，工期紧、业务复杂、干系人多等特点。

因此，在项目中，我 充分重视范围管理。

我们科学合理的制定了范围管理计划，深层次的挖掘用户需 求，利用产品分析等技术定义范围，采用分解技术创建 WBS, 采用检查、群体决 策技术确认范围，通过偏差分析技术控制范围等环节，来保证项目的顺利完成。

下面我结合项目实践，阐述范围管理的过程。

一、规划范围管理
规划范围管理就是编制范围管理计划。

在项目规划阶段，我参照项目章程、项目管理计划和工作授权系统等资料，邀请了甲方 COO 雷总、项目负责人郑经理 以及我方 QA 主管、大数据和 AI 领域的技术骨干，以专题会议的形式，结合实际 对公司模板进行裁剪，并对审批流程、管理组织结构等内容深入探讨。

通过会议 达成共识，主要确定以下内容:1选定范围管理需要的工具、技术和方法;2成 立需求收集小组，负责需求调研;3范围确认必须要甲方郑经理签字确认;4甲 方范围变更由郑经理统一汇总提交，我组织团队成员初审评估后由 CCB 做出决 策。

最后，将范围管理计划纳入到项目管理计划一起评审。

，该计划为项目的范 围管理提供了指南和方向。

二、收集需求
收集需求就是搞清楚甲方需要什么。

为了挖掘到问题域背后更深层次的原始需求，我们主要采用访谈、会议和原型展示相结合的需求调研方法。

我将小组人 员分成 2 人一组，各小组人员深入到甲方各部门与基层员工进行交流，了解他们 的工作过程、面临的地问题以及他们对未来系统的期望。

需求分析师对需求调研 情况进行分析汇总，形成总的需求调研报告。

第一轮调研工作完成后，我们得出 了初步的需求文件，并让产品经理用 Axure 工具绘制了产品原型，并给甲方相关 人员进行演示，进行了第二轮的需求调研，客户在这一环节提出了很多建设性的 意见，我们汇总了这些意见后形成了最终的需求文件和需求跟踪矩
阵。

三、定义范围
根据需求文件，我组织关键干系人召开引导式研讨会，对产品进行详细分析，最终确定了范围说明书。

主要包含以下几个内容:1项目的范围主要包括移动 APP、WEB 展现、接口服务以及大数据采集和分析、AI 建模训练等协助模块;2 可交付物包含应用程序、源代码和各类文档;3验收标准为能够处理企业现有业 务，并进行数据分析和自动筛选简历;4项目的主要制约因素是成本和工期，要 保证在批准的预算和工期内完成项目;5项目的主要假设条件就是甲方对此系统 的范围可能发生变化。

四、创建 WBS
为了便于管理和控制，我们对项目的可交付物和管理工作以树型的形式自上而下分解成工作包。

形成了本项目的 WBS，第二层是可交付成果，包括财务分析 120、员工入离职 130......账单核销 180。

员工入离职又分解为入职管理 121、 离职管理 122、报转移 123，以此类推，逐层分解到工作包。

并将工作包粒度控 制在每名开发人员 1 天到 2 周的工作量。

为每个工作包指定了唯一的负责人。

WBS、 WBS 词典经过评审，与批准的范围说明书一起形成了项目的范围基准。

五、确认范围
范围确认就是让客户正式接受已完成的可交付物。

范围确认并不是一项简单 的工作。

为了让客户尽快确认，以便开展后续工作。

为此我一直和客户保持良好 的沟通，尤其是和项目负责人郑经理保持良好的人际关系;并在项目前期，邀请 了客户评审代表共同参与项目的推进，在每一个阶段进行详细的讲解和模拟演 示，让他对系统有更深入的了解，然后再进行客户检查确认，这样既有益于客户 对系统的了解与参与，也有益于客户对项目成功的信心与认可。

六、控制范围
范围控制就是监督项目的范围状态、管理范围基准变更、进行范围纠偏的过程。

我们依据项目计划、需求跟踪矩阵、以及需求文件等资料，采取多种措施控 制范围。

例如:定期组织相关干系人召开项目状态审查会议，通过对照项目范围 说明书，查找范围偏差，并做出分析，严格杜绝一切范围蔓延，对已经发生的蔓 延及时进行纠偏，向有利的方向发展。

有
一次，负责 AI 智能研发的同事，在花 时间研究如何将识别 1000 张图片执行时间缩短到 0.1 秒内，但是甲方要求是 1 秒内便可，于是我及时纠正，节省了时间。

结尾:
由于对项目范围管理得当，项目通过测试和建设方验收，与 2019 年 6 月 18 日上线，不仅进度提前 12 天而且成本也降低了 6%，项目也实现了建设方企业信 息化的目的，项目取得了圆满成功。

运行至今可靠稳定，赢得了建设方的一致好 评。

项目的成功首先来自全体团队成员的不懈努力，其次得益于我在项目管理过 程中范围有效的管理。

通过事前科学规划，事中严格管理，发现偏差及时解决， 以及合理的使用一些工具、技术和方法，使得范围管理得到了事半功倍的效果。

但是在项目实施过程中也存在一些问题，如:没有充分考虑到各分公司业务数据 的差异性，在做数据初始化的时候遇到匹配问题，最终通过匹配各种数据，顺利 导入系统。

通过该项目的管理，我收获了宝贵的项目管理经验;对于管理中的不 足之处，将继续努力提升自我，持续改进，争取在今后的工作中更高效的完成项目。