《绩效管理实务》（张晓彤）课程目标：1.绩效管理系统给企业带来的竞争优势。

2.掌握绩效考核系统设置流程、考评的类型。

3.熟练掌握绩效过程中很重要的四大模块：①目标设定；②评分；③绩效反馈；④怎么样把结果用到日后的工作中去。

4.避免绩效过程中的十大误区，将十大误区减少到最小。

5.怎么利用考评结果来设计公司整套的员工职业规划，为公司做好人才梯队计划。

第一讲绩效考核和绩效管理制度一．为什么员工的表现不尽人意？答：有两方面（开始之前、开始之后）原因，共16种隐患所致。

开始之前有以下原因直接导致了他不想开始工作：1.因没有人告诉他怎么做。

2.没人告诉他做什么。

3.没人告诉他为什么做。

4.认为你告诉他的方法不凑效。

5.认为自己的方法会更好。

6.认为其他事情更重要。

7.员工预测到做了会有负面影响。

8.预测到做这事会走出他们的控制范围，如时间、人力、物力、授权等。

9.私人问题，如家庭纠纷。

10.个人能力限制。

11.老板逼他做。

开始之后有以下原因影响：（其中有4项是与开始之前的原因一样）1.开始之后，他们认为自己在工作、在干活。

2.认为做这项工作，对我没什么明显的好处。

3.出现了他们不能控制的障碍，如时间、人力、物力、授权等。

（重复）4.认为其他事情更重要。

（重复）5.认为自己做了该做的事情，反倒受惩罚。

6.认为没做这件事，却得到了肯定。

7.事情做得不好，在公司也没有任何的负面影响。

8.私人问题。

（重复）9.个人能力限制。

（重复）二．绩效管理如何帮助企业增加竞争优势？1.提高工作绩效；2.作出正确的雇佣决策；3.降低员工流失率；4.发现企业中存在的问题；5.做好人力资源规划；6.改善上级和员工之间的沟通。

三．绩效考核的定义：绩效考核被称为结果趋向的评估，是点的问题，最终就是要考评你为公司做了什么，要结果。

它包含对公司整体目标的协定，对目标结果的评估，给雇员打分。

四．绩效管理的定义：是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人，用以增加实现短期和长期目标的可能性的过程。

五．绩效管理系统带来的好处：无论任何管理系统，均要说成对员工带来的好处最大。

1.绩效管理系统对员工个人的好处：1）员工对公司和工作有了认同感，价值感。

2）员工的技能及行为能得到反馈。

3）员工能感受到激励。

4）员工行为有了导向、5）员工有了参与目标设定的机会。

6）员工有了阐述观点和抱怨的机会。

7）员工有了讨论自身发展及职业规划的机会。

8）员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标。

2.绩效管理系统对经理的好处：1）经理能得到对管理方式的反馈。

2）对员工绩效有更明确的评价。

3）对改善团队计划及目标有了更准确的认识。

4）更好地理解团队成员。

5）更好地利用培训时间和预算。

6）确定如何利用其团队成员的优势。

3.绩效管理系统对公司的好处：1）不断改进、学习。

2）减少不良行为。

3）使正确的人做正确的工作。

4）人才梯队计划。

5）奖励及留住表现最好的员工。

第二讲困扰绩效管理系统的种种问题及其应付方法一．员工为什么要离职？1.企业的竞争优势体现在两个方面：1）成本领先；2）产品有特色。

2.员工离职有两个原因：1)一线经理导致员工离职。

2)绩效考核的不公正。

3.提高竞争优势的人力资源管理实践：1）就业安全感。

2）高工资。

3）股票期权。

4）参与授权。

5）培训、技能开发。

6）内部晋升。

7）绩效考核。

8）一线经理。

9）招聘时挑选。

10）绩效奖金。

11）信息分享。

12）团队及工作再设计。

13）交叉使用和交叉培训。

14）长期策略。

15）公司统一理念。

二．绩效考核为什么比较烦？1.雇员没机会评论他们的评分并投诉。

2.无评估人及被评估人培训。

3.无关于如何填写评定表格的书面说明。

4.未把评估工具建立在工作分析的基础上。

5.上下级间沟通不良。

6.评估人缺乏反馈及观察技能。

7.经理们不愿在评定上投入足够时间。

综述：1.雇员抱怨，无法投诉。

2.没有培训，就去打分。

3.填表说明，尚不清楚。

4.上下级间，沟通不良。

5.评估别人，缺乏技能。

6.考评时间，投入不足。

7.看中资历，而非绩效。

权知轻重，度知长短——孟子马斯诺——提出人的需求理论。

第三讲绩效考核系统的具体流程设计一．绩效考核的大流程1.获取对该系统的支持1）取得最高管理层支持；如：发邮件说通老板：我们的绩效管理系统对你个人有什么好处，相信我的话，让我们来试一下。

只要老板同意了，让他或助理签字再发给中层经理。

物皆然，心为甚。

2）博得所有雇员的投入。

2.选择适当的评估工具1）实用性2）成本3）工作性质所有类型的员工尽量用同一考核系统，考核权重不同。

3.选择评定者评定者只能是直接领导，一般情况不能采用多个评定者，只有在成熟的组织比如晋升时，可以用360度反馈，即4.时间的安排成熟企业一年一考评，建议：半年一考评5.保证评估的公平1）管理层评审：抽4-6人，由上级、局外人（如人力资源部）、工作最近的人、与他无厉害关系的人组成。

成年人的两个特点：目的性强；考核结果的不公平。

2）建立邮件上诉系统，保证员工有说话的地方。

二．绩效考核的小流程1.制定目标和标准2.记录绩效3.根据标准进行反馈（反馈时间：30秒）4.考评结果的运用。

第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分三个部分的内容：一是人力资源部和经理几个角色是怎么划分的；二是人力资源部怎么给直线经理和员工施以培训；三是经理涉及的绩效考评的三种类被评定者下级同事客户上级型。

一．部门经理和人力资源部经理指南（一）绩效管理中人力资源部的工作：1.负责开发绩效考评的系统；（开发）2.为评估者及被评估者提供培训机会；（培训）3.监督、评价绩效管理系统的实施；（监督执行）4.参与考评结果的运用。

（运用））（二）绩效管理中直线经理的工作：1.给员工设定目标；2.针对员工的表现提供反馈；3.填写评分；4.参与结果的运用；5.向人力资源部提供反馈。

二．绩效考评培训的策划与实施对经理培训建议采用模块制（隔天讲一节，每次讲一个不同的内容，让经理有个消化的过程，非集中式）；对员工采用半天加上一个培训手册的方式。

对经理的培训更重要。

三．经理涉及的绩效考评的三种类型：（一）品质主导型：占10%，招聘时采用，声东击西；（与结果无关）（二）行为主导型：强调做事的过程，注重干了什么，占30%；（与结果无关）（三）效果主导型：强调工作的结果，注重干出了什么，占60%（与结果关系最大）。

矛盾：一线经理是由技术骨干提拔起来的，注重任务而不重视人的管理。

管人和管事应该各占50%才对。

在美国，最忙碌的工作岗位是消防员。

第五讲常用的绩效考评方法（五种）一．排序法1.定义：在你的部门里选择你衡量的因素（如销售利润、收回未天数、开发新客户的数量），把部门员工从最好的一直排到最后一名，属雇员和雇员比较。

2.优点：使用方便。

对员工的业绩一目了然，适合初步发展的企业。

3.缺点：过于简单。

只有一次排序，只有一项基本因素。

易出偏差。

二．平行比较法1．定义：采用同一种衡量因素，甲分别和乙、丙、丁……比较，再是乙分别和丙、丁……比较，最后看谁的加号多谁就胜出。

人和人比2.优点：使用方法简明扼要，评估结果清晰直观。

3.缺点：受人的主观影响较大，对直线经理要求过高。

Δ三．硬性分布法1.定义：强迫分布，在一个企业里，优秀员工5%～10%，一般不超过10%，不合格5%～10%，达标约50%，业绩平平。

2.优点：成本低，便宜，好学。

3.缺点：员工不知道下次如何才能得高分。

以上三种方法适合在刚起步，没有考评系统时采用得多一些。

四．尺度评价法1.定义：把考评的内容（如员工的衣着、自信心、工作态度、合作精神、专业知识）按5、4、3、2、1作为尺度进行评分。

5分：优秀；4分：良好；3分：中等；2分：需改进；1分：特别令人不满意。

2.优点：实用、成本低。

3.缺点：判断绩效的准确性不够，不能准确指导员工的行为。

Δ五．行为定位等级评价（BARS）Behavior 行为；Anchor 锚、定位；Rating 打分；Scale 尺度1.定义：通过一张行为定位等级评价表格，把你各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的行为特征的例子，来锚定每一个特征，来定位每一个特征，即：用行为来定位，排出等级。

2.定位等级评价法的流程：1）获取关键事件；2）建立绩效评价等级；3）关键事件重新分配；4）要素评定；5）建立工作绩效考评体系。

3.优点：1）有利于指导雇员行为；2）有利于雇员的反馈；3）等级标准具体、明确；4）各个工作要素比较独立，互不依赖。

4.缺点：1）被评价的人所做的是可能处于量表的两端。

2）费时间、费精力、费钱。

避免：缩短考评周期（1个月）。

第六讲绩效考评常用的方法（两种）一．行为观察量表BOS（Behavior行为，Observation观察，Scale量表、尺度）Δ1.定义：一系列合乎希望的行为罗列表。

2优点：1）有效指导雇员行为；2）有利于监控雇员行为；3）有利于经理对员工的反馈。

（最好拿具体的事情进行反馈）3.缺点：1）花大量精力和时间开发；2）每一种工作需要一种单独的工具；3）除非一项工作有许多任职者，否则得成本很大且很费劲。

Δ二．关键事件法：1.定义：通过观察，并书面记录下员工关键性事件的考评方法。

2.重点：1）观察；2）进行书面记录；3）只记录关键性事件。

3.关键事件的四个具体内容：（STAR）情境、目标、行动、结果4.优点：1）有理有据；2）若及时反馈（30秒），可提高员工绩效；3）成本很低。

5.缺点：1）有积累小过失之弊；2）不可单独作为考核工具。

第七讲目标管理（推荐）Δ一．定义：目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。

1954年，彼得·德鲁克，最先提出目标一词，在《管理与实践》中说：每一项工作都必须为达到总目标而展开。

1960年，道格拉斯·麦格雷戈的管理要素中，目标应从下向上设定才对。

1961年，爱德华·施莱的目标管理应该是从上往下定。

1964年或1967年，乔治·奥迪奥恩写了《管理目标的制定》，目标是商量出来的，然后根据每个管理人员对自己要取得什么结果进行预测，规定底下的每个人具体干什么职责，具体实现哪些小目标，并且用这些标准来衡量这个人的业绩，以此推动这个单位的工作。

Δ二．目标管理的步骤（流程）：1.目标确定；2.执行计划；Δ3.检查；Δ4.自我调节（如农民卖葱）；5.评价。

Δ三．目标管理的优点：1.有利于工作行为与组织整体目标一致；2.实用且费用低；3.为控制提供明确的标准；Δ4.有利于沟通；5.有利于更好地开发人力资源；6.减少工作中的冲突和紊乱；7.提供更好的目标评价准则；8.更准确地判别什么是需要解决的问题；9.促进人才的发展和提高；10.使工作任务和人员安排一致。