国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法纲要：一、经营方向：做产品专家，依旧做渠道专家? 二、企业进展：以利取胜依旧以量取胜? 三、治理架构：家族型治理如何转变? 四、人员治理：如何建立有效的绩效考核机制?五、库存治理：如何应对厂家不合理的压货? 六、客户治理：如何建立起自己的分销渠道? 七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。
八、资源治理：如何争取厂方最大的费用支持? 九、资金治理：如何操纵应收账款? 十、利润分析：如何实现利益最大化?国内传统的经销商实质在只是流通商。
其要紧功能要紧定位上仓储和配送两个方面。
正因为经销商职能的弱化，部分企业更是将经销商定位为“搬运工”.对经销商功能的弱化，一方面是企业专门难选择到合适的经销商的无奈之举;另一方面是厂方加强对渠道的操纵力。
在厂商搏奕的两端，两者之间是呈不对应性。
有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的治理之下。
经销商作为弱势群体，处于被动不可控状态。
这就给经销商带来两大课题。
一是经销商如何取得自己的平等地位，爱护自己的正当权益呢?二是国内经销商的以后之路如何走?立足于当前市场状况，现在的经销商生活也更加难过。
往常那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。
经销商在处于每天纷杂的工作中，遇到各种各样的经营治理中的难点。
归其类要紧以下十大方面：一、经营方向：做产品专家，依旧做渠道专家?那个咨询题涉及到一个定位的话题。
经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。
每一位经销商都在承担着市场的积压，同行的竞争。
在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。
在每一轮回的搏弈之中，都在拷咨询着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。
这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。
经销商取得行业内的优势，差不多方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。
就如我们平常在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。
做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。
客户想进牛奶，我那个地点无奇不有。
成为某一品类的专家。
这种经营模式为许多经销商所推从。
二是专做某一类渠道。
如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通渠道。
把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。
成为渠道专家。
这两种模式应该讲各有利弊。
做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。
大多商超采购差不多上以品类来划分的。
专做某一品类，就便于更好地和谐与零售终端的关系。
二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。
更好地整合厂家资源，节约成本。
三能在某一行业内形成竞争优势。
便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。
弊端也专门明显：一行业内的风吹草动都会给经销商带来损害。
抗风险能力差。
二难以取得厂家的大力支持。
同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。
厂方对这类经销商利用大于重用。
做渠道专家的优势为：一便于公司内部的治理，招纳优秀人才;加强对渠道的操纵力。
二加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。
三能合理调配资源，提高资金的流转率。
弊端为：一因渠道的单一，专门难拿到经营产品某一区域的总代理权。
二容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。
通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。
专耕于某一品类的某一渠道;更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。
二、企业进展：以利取胜依旧以量取胜?经销商们就会咨询：企业进展是以利取胜依旧以量取胜。
我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。
但如何做到这一点呢?经销商应该做好以下几点：一将所经营的产品分为三大类。
一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。
经营这类产品是预备着赚改日的钞票。
二类产品是有量而利薄。
这类产品属于夕阳产品。
经营这类产品目的是稳住自己的客户。
三类产品是有量而有利。
这类产品属于黄金产品。
尽可能保持现有利润基础上，把量做大。
二这三类产品在经销商经营产品中操纵在30—30—40%的比例范畴内。
三对一类产品，重在培养。
对二类产品适当操纵销量。
三类产品不轻易减价。
总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钞票。
三、治理架构：家族型治理如何转变?经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族治理模式。
向制度化，系统化治理模式过渡。
家族化企业如何转变?笔者以为应做好以下几点：一让一些元老级的职员退休。
这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。
这类人已成为公司进展的障碍。
留在公司，利小弊大。
还不如花钞票买个清静。
二股权集中。
假如公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。
公司股权需高度型集中，把握话语权。
才能幸免在一些原则咨询题扯皮。
三让夫人回家，或者自己退居二线。
公司只能有一个核心，多头领导会引起纷乱。
四敢于高薪引进人才。
在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钞票聘请素养能力强的人才。
五建立起完善的治理制度运作流程，并保证制度的严肃性。
四、人员治理：如何建立有效的绩效考核机制?经销商对业务人员的考核大多比较的简单。
一样都采纳差不多工作加销售提成的模式。
这种模式比较的简单和粗放。
在实际操作过程中，会遇到以下三点咨询题：一是产品什么好销，业务人员就销售什么。
不利于新品的推广。
二是产品销售进入淡季时期，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。
三能力较强的业务人员，离职后单干。
增加了竞争对手。
应该讲：大部分经销商出的工作有限，比较难以聘请到优秀的人才。
而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。
做得时刻长的老业务员都把握着公司的客户资源。
一旦流失对经销商一专门大的阻碍。
在这种情形之下，经销商建立起有效的绩效考核和治理制度，尤为重要。
经销商如何建立其有效的绩效治理机制呢?笔者以为应该作以下几点的改变：一是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。
依照业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。
分设网络拓展专员，市场爱护人员，专职收款员等。
业务人员相互支撑，相互协助。
发挥各自的特长。
以提高工作效率。
二依据各自的工作内容，分不制定考核标准，制定奖惩措施。
三按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。
四制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。
五定期的例会制度和培训制度。
六让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。
五、库存治理：如何应对厂家不合理的压货?厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。
往往会要求经销商不合理的压库。
给经销商增加了经营风险，阻碍到企业资金的正常回转。
厂家对经销商强行压货，要紧有几下及种手段：一是以利诱导。
经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。
二是以增开经销商相威逼。
本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。
三虚构远大的市场前景。
告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。
诱导经销商压货。
经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。
但厂家的销售人员不行得罪。
经销商如何应对厂家不合理的压货呢?笔者以为能够用以下几种方法去应对：1“拖”字诀。
以商超货款未到帐等理由拖到月末，厂家就回舍弃压货要求。
2“丑化讲到前面”，产品的库存量超到合理线，觉不打款。
一样经销商的库存量应操纵在月度销量的50%左右。
超过那个线，就得三思而行。
3是让厂家销售人员知难而退。
提出压货苛刻的要求。
不能达到要求，绝不打款。
经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争;同时也幸免与厂家发生冲突。
尽量婉转地去化解。
处理这类咨询题时圆滑地冷处理为上策。
六、客户治理：如何建立起自己的分销渠道?经销商要取得某一地区的代理权，就必定在这地区内建立其自己的分销渠道系统。
在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。
不要分销商，自己在县级市场设立办事处。
这种方式因此是比较快捷，把握力也强。
但这种模式一是让自己治理线和资金链拉长，增加经营风险。
二是营运成本加大，盈利能力削弱。
经销商的治理能力和规模实力尚未达到那个层面时，笔者建议不要采取这种模式。
那经销商如何建立起自己的分销渠道呢?一是于分销商建立分销合作联盟。
依照年度销售额是多少适当返利。
二建立退换货制度。
对分销商的滞销产品进行调换。
三定期举办分销商联谊会，沟通情感。
四加强对分销商的工作指导。
五建立分销商的储备客户。
对不合格，不忠诚的分销商及时调换。
七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。
对现代渠道--ka卖场超市，大多经销商是又爱又恨。
对经销商而言，商超卖场是采购是条喂不饱的狗。
各项费用名目繁多，年年加码。
专门是到了年初，与这些卖场签订合同时，对方开出各项不合理的费用，如何去应对，这让经销商头疼。
经销商与ka卖场之间，本来就存在着被动，不对称不平等的关系。
经销商作为弱势群体之间，被ka卖场的挤压再所难免。
但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊，在处理商超不合理的收费时，应把握住以下原则。
：1绝不出头。
商超新增加了销售费用，先不表态。
看看局势。
既不承诺，也不否定。
拖他几天，看看不的企业的反映。
假如各供货单位反映强烈，商超也会修正自己的收费标准。
2亏本的买卖坚决不做。
做生意就不需要顾忌面子。
假如没钞票，“为商超为企业义务打工”，还不如换个轻松。
商超要增加费用，明确告诉商超采购自己的心理底线。
超过底线，宁可舍弃。
你态度越坚决，商超就会有顾忌。
3增加自己在商超产品的上架率。
你所经营的产品在商超销量越大，商超就不感轻易对你增收费用。
4于商超谈判时，不到最后一刻绝不松口。
你承诺得越轻快，以后对你不合理的收费就越多。
与商超谈判，往往是利益的博弈。
经销商往往以为商超费用经销商会承担。
但任何厂家都一费用操纵率。
厂家在商超上承担的费用多了，在不的费用支持就少了。
羊毛出在羊身上。
商超的每一笔费用差不多上在花你自己的钞票。
你必须咬紧牙关，把握好尺度。
八、资源治理：如何争取厂方最大的费用支持?经销商做强做大，离不开厂家的支持。
厂商之间相互支持，相互配合，才能打开市场局面，获得双方共赢。
经销商对厂方的支持，有三大误区：一我不需要支持，只要厂家给我裸价运作确实是。
省得双方扯皮。
这种模式，常常为小厂家所同意。
如此的产品常常是短线产品，没什么前途的。
二是支持越大越好。
厂家市场支持力度大，意味着厂家的期望值也高。
厂家的近功近利，假如没达到期望的目标，厂家往往会舍弃市场。
因此厂家的市场投入费用不是越多越高。
三厂家所投入的费用，是我应得的利益。
省下来确实是利润。
因此尽量克扣，虚报费用。
正因为存在着三个误区，因此经销商要取得厂方的支持，难度重重。
或者着难以取得合理范畴内的最大支持力。
经销商如何争取厂方的最大支持呢?一讲服厂家，将你所辖的市场，列入厂家的重点市场。