1.人力资源的特点（7）2.人性假设核心内容（经济人、社会人）（15）3.人本管理的基本内容（23）4.人力资源管理在组织战略中的作用（40）5.人力资源规划的编制程序（60）6.人力资源规划的管理决策（67-69）7.人力资源会计的基本假设（74）8.工作分析的过程（103）9.招聘的流程（141）10.甄选的流程（145-146）11.就业指导的含义与作用（160）12.培训的内容（165）13.培训的程序（173）14.绩效考核指标的确定原则（196）15.薪酬制度设计的基本原则（218）16.薪酬的功能（217）17.职业生涯设计的一般步骤（268）18.员工保障管理体系建立的原则（282）19.解决劳动争议的途径及特点（320）1、人力资源的特点。

（P7—P9）答：人力资源的特点概括来说主要有以下11点。

（1）具有生物性和社会性双重属性；（2）具有智力性；（3）具有能动性；（4）具有再生性；（5）具有时效性；（6）具有共享性；（7）具有可控性；（8）具有变化性和不稳定性；（9）个体具有独立性；（10）具有内耗性；（11）具有主导性。

2、“经济人”假设核心内容。

（P15）答：“经济人”假设的核心内容有五点：（1）人的本性是不喜欢工作的，只要有可能，人就会逃避工作。

（2）由于人天性不喜欢工作，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使其为组织目标工作。

（3）一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。

（4）人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响。

（5）一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要而参加工作，只有金钱和其他的物质利益才能激励他们去努力工作。

3、“社会人”假设核心内容。

（P15）答：“社会人”假设核心内容有五点：（1）管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上。

（2）管理人员不能只注意传统的管理职能，更应重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和整体感。

（3）主张集体奖，不主张个人奖。

（4）管理人员应在员工与管理当局之间起沟通联络作用。

（5）实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。

4、人本管理的基本内容。

（P23）答：（1）人的管理第一。

通过对人的管理，进而支配物资资源的配置来达到赢利的目的。

（2）以激励为主要方式。

激励的目的是激发人按照管理要求和目标要求行事。

（3）建立和谐的人际关系。

就是要建立没有敌对矛盾和破坏性冲突的人际关系，达成团队成员之间目标的一致性，形成目标与期望的一致和相容。

（4）积极开发人力资源。

人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。

（5）培育和发挥团队精神。

需要有以下配套措施：明确合理的经营目标；增强领导自身的影响力；建立系统、科学的管理制度；良好的沟通和协调；强化激励，形成利益共同体。

5、人力资源管理在组织战略中的作用。

（P40）答：人力资源管理在组织战略中的作用有：（1）决定组织中人员配置的方向。

满足组织战略的人员配置应能确保员工胜任力、价值观与组织的战略需求之间保持最佳匹配。

（2）决定组织中员工培训开发的方向。

尤其是重点针对与组织战略目标相关联的新知识和储备性知识、技能的培训，以确保组织获得可持续的人力资源。

（3）决定对员工实施绩效管理。

绩效管理对组织的业绩和发展具有重大的影响，是确保组织在战略指导下向正确的目标前进和重要控制环节。

（4）决定战略性薪酬方案选择。

作为组织运营管理的重要部分，薪酬管理应该保证组织在具有足够的人才竞争力的同时，具有良好的成本竞争优势。

6、人力资源规划的管理决策。

答：对人力资源规划的管理就是要寻求组织对人员的需求与供给的平衡。

（一）人力资源短缺时的管理决策，一般采用三类方法：（1）更好地利用现有人员；（2）雇用另外的人员；（3）降低对人员的要求。

（二）人力资源剩余时的管理决策，一般采用三类方法：（1）永久性裁员；（2）将人员重新分配到有需求的工作岗位上；（3）在减少成本的条件下保留过剩的人员。

7、人力资源会计的基本假设。

答：人力资源会计建立在以下四个基本假设的基础之上：（1）人是人力资本的载体。

人力资源会计，首先要承任人是人力资本的载体，是人力资源投资的承担者，是人力资本在组织中的占用形态。

（2）人是组织有价值的资源。

意味着人能够为组织提供服务，也意味着这些服务对组织具有经济价值，但这并不意味着人是为组织所有的。

（3）作为组织资源的人的价值受管理方式的影响。

作为不同管理活动的结果，人力资源的价值可能增长、损耗或保持不变。

（4）用计量人力资源成本和价值的形式提供信息，对卓有成效地管理人力资源是必不可少的。

8、工作分析的过程。

答：（一）工作分析的准备阶段。

（1）确定工作分析的目标和侧重点；（2）制定总体的实施方案；（3）收集和分析有关的背景资料；（4）确定所欲收集的信息；（5）选择收集信息的方法。

（二）工作分析的实施阶段。

（1）与有关人员进行沟通；（2）制定具体的实施操作计划；（3）收集和分析工作信息。

（三）工作分析的结果形成阶段。

（1）与有关人员共同审查和确认工作信息；（2）形成职位说明书。

（四）工作分析的应用与反馈阶段。

（1）职位说明书的使用培训；（2）职位说明书的反馈与内容调整。

9、招聘的流程。

答：招聘流程是指从出现职位空缺到候选人正式进入组织工作的整个过程。

这个过程通常包括：（一）确定需求。

（1）需求申请；（2）需求分析；（3）职位说明书。

（二）制定招聘计划。

招聘计划的内容包括：招聘时间、招聘人数、招聘岗位、招聘标准和招聘预算等。

（三）招募。

招募工作包括以下环节：（1）确定招聘行策略；（2）发布信息；（3）确定候选人。

（四）甄选。

职位说明书是甄选的基础，有效的甄选可以节省大量的时间和金钱。

可以通过初步筛选、笔试、面试和其他测试等方式来进行。

（五）录用。

录用通常包括决策、发出通知、试用、正式录用、签约等环节。

（六）评估。

招聘评估主要是指对招聘成本效益、录用人员、招聘过程和招聘结果等方面进行评估。

10、甄选的流程。

答：甄选的大致流程如下：（1）简历筛选。

在大多数的招聘过程中，组织都要先从应聘者提供的简历中对应聘者作出初步的判断。

（2）初步面试。

核实应聘者的基本情况，考察应聘者的仪表风度、工作态度、上进心、进取精神等。

（3）笔试测评。

组织可以根据空缺岗位的性质和对应聘者的要求设计考试题目并进行相应的测评。

（4）复查面试。

通常成立由人力资源部门、相关业务部门的人员组成面试小组，主要考察应聘者与工作有关的知识、技能和能力。

（5）背景调查。

尤其要对重点或特殊岗位应聘者进行背景调查。

调查可利用电话、网络、现场考察等方式进行。

（6）体检。

体检是在应聘者其他条件都完全符合空缺职务要求的前提下进行的一项检查。

11、就业指导的含义与作用。

（P160--P161）答：就业指导是指帮助新员工了解组织情况，熟悉工作岗位，尽快承担工作职责的过程。

就业指导的作用：（1）使员工尽快了解组织的情况。

新员工要在组织中有效地开展工作，必须对组织的历史、现状和未来发展有比较全面的了解，这样不仅有利于他们树立荣誉感，还有利于他们确定自己的努力方向.（2）使新员工更快地认同组织文化。

新员工只有在意识上完全认同组织文化，才能在行为上完全融入组织。

（3）使新员工掌握工作中需要遵循的规则、流程等。

新员工在以后的工作中需要遵循组织的各项规章制度。

了解有关的工作流程，可以提高工作效率。

12、培训的内容。

（P165-P166）答：培训的内容可以从三方面来确定：（1）知识培训。

一般包括以下四个层次的内容：第一层次的内容是与工作相关的知识；第二层次的内容一般为各岗位所需的专业知识；第三层次的内容一般包括组织的发展战略、经营方针、经营状况、规章制度、组织文化、市场及竞争等；第四层次的内容一般包括更加广泛的相关知识。

组织在培训过程中应根据不同的培训对象和不同的目标在培训内容上有所区别、有所侧重。

（2）业务技能培训。

包括通用技能培训、专业技能培训、职业资格培训。

（3）价值观培训。

员工培训应注重员工价值观方面的教育和引导，通过培训，建立起组织和员工、员工和员工之间相互合作、相互信任的关系。

这样才能保证员工不仅有能力，而且有动力做好工作。

13、培训的程序。

（P173--P183）答：员工培训的程序分为五个环节，各个环节相辅相成，每个环节都是下一个环节的基础和前提。

（一）培训需求分析。

（1）培训需求分析的内容可以在三个层次上进行，即组织分析、工作分析、员工分析。

（2）培训需求分析的方法可以通过观察法、问卷调查法、访谈法、绩效分析法、阅读技术手册法等方法来完成。

（二）培训计划制定。

（1）确定培训目标；（2）确定培训对象；（3）确定培训内容；（4）明确培训时间；（5）确定培训方式；（6）确定培训实施主体；（7）落实教学计划；（8）落实经费预算；（9）确定培训地点和设施；（三）培训课程设计。

培训管理部门在确定了培训需求和目标后，就需要寻找、挑选、设计或开发满足需求的培训课程。

（四）培训实施。

（1）选择和布置培训场所；（2）确定培训课程；（3）选择培训教师；（4）选择培训教材；（5）确定培训时间；（6）培训控制；（五）培训效果评价。

目的：考察培训所取得的成效。

标准：用反应、知识、行为、成效四层次框架体系。

方法：主要有（1）成本——收益评价法；（2）测试比较评价法；（3）工作态度问卷调查评价法；（4）工作绩效对照评价法。

14、绩效考核指标的确定原则。

（P196）答：确定绩效考核指标需要遵循以下四个原则：（1）绩效考核指标与工作绩效一致原则。

绩效考核指标必须与工作内容紧密相关，而且是员工能够影响和控制的。

这是保证绩效考核系统具有准确性（效度）的条件。

（2）绩效考核指标的可观察原则。

绩效考核指标应该可以直接观察、测量、计算或通过一定方法辨别、把握和计量。

（3）绩效考核指标的结构性原则。

这是说考核指标体系应该由可以反映工作成绩的条件、过程与结果三方面指标构成。

这也是保证绩效考核指标具有准确性（效度）的重要条件。

（4）绩效考核指标的独立性原则。

为了获得精确的绩效评价，绩效考核体系中的各项指标应该相互独立，没有交叉。

15、薪酬制度设计的基本原则（P218-219）答：不论组织选择哪一种类型的薪酬制度，都必须遵循四项基本原则。

（1）按劳取酬原则。

要求以劳动为尺度按照劳动的数量和质量进行报酬分配。

这是在薪酬制度中正确处理组织与员工之间的关系、调动员工劳动积极性的首要原则。

（2）同工同酬原则。

要求对从事相同工作的员工支付同样的报酬。

这是处理不同岗位工作之间的薪酬关系的基本原则。

（3）外部平衡原则。

要求一个组织的薪酬水平应与其他同类组织的薪酬水平保持大体平衡。