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概念：战略匹配点
当不同业务的价值链上有一个或更多活动与当前机
会足够相似时，就存在战略匹配点 在业务与业务之间转移 有竞争价值的技术和经 营诀窍 共同价值链活动的协同效应 会带来低成本 著名品牌的充分 利用 协同效应 能够带来有竞争价值的 资源优势和竞争能力
15
图 9.2: 相关业务的价值链
值得考虑
8
何时进行多元化?
当前业务增长前景不断下降
有给顾客增加价值的机会或者通过包含互补产品拓
宽当前业务可以获得竞争优势
存在转移现有能力 到新业务中的良好机会
成本节约机会 有可用的 足够的财务和组织资源
进入新业务所能带来的潜在的
9
为什么进行多元化?
创造
股东价值
1+1=3
以及广告/促销技能的机会 良好的公司品牌和声誉的转移
23
管理匹配
当不同的业务单元在以下几方面具有可比性时，
就存在管理匹配：
企业家诀窍
寻求多元化 的公司的战 略选择
多角化进入非相关业务
• 在多种业务之间分担风险 • 通过对 进入业务的卓越管理创造股东价值
多角化进入相关和非相关业务
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何谓相关多元化?
进入在价值链上存在与公司当前业务有有价值的
战略匹配关系和“战略匹配点”的业务
获得
“战略匹配点”使相关多元化出现1 + 1
= 3 的现象
技能转移 低成本
使用共同的品牌
更强的竞争能力

分担 投资风险
在业务活动中维持战略统一 获得比单一业务独立运营所能获得的效益之和还要
多的稳定的效益
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战略匹配的类型

战略匹配点 可位于相关业务单元价值链的任何
位置
技术活动
供应链活动
制造活动
分销活动
销售和营销活动
2
多元化和公司战略

当公司在两个或两个以上的业务上经营时此公司 是多元化的 多元化公司的战略制定 比单一 经营的公司的战略 制定的考虑范围要宽广
多元化经营公司需要 一个多行业、多业务的战
略

战略行动计划需考虑在多行业环境中竞争的几 个不同业务
3
制定公司战略的四个主要任务
选择要进入的
新行业并确定 进入方式
非相关多元化
进入那些没有经过认真思 考是否与公司的其他业务 有战略“匹配点”的业务
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图 9.1: 寻求多元化的公司的战略选择
多角化进入相关业务
• 通过获得战略协同效应创造股东价值 - 在业务与业务之间转移技能和能力 - 通过分享设施和资源降低成本 - 使用共同的品牌 - 联合资源形成新的竞争优势和竞争能力
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分销匹配
提供潜在的成本节约机会
分享分销设施
分享批发商和零售商
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销售和营销匹配: 潜在利益的类型
降低销售成本
对相关产品使用一支销售队伍 用同样的广告为相关产品做宣传 合并售后服务和维修组织 共同的配送和运输 共同的定货程序和记帐 共同的促销性手段
相似的销售和营销方法能提供转移售卖,、销售规划
开始行动 ，提高公司所进入的经营领域的
联合业绩
设法实现
相关业务单元的协同 并使之转变为竞
争优势
建立
投资优先次序,将公司资源投入到最有吸引
力的业务单元
4
单一业务战略的竞争优势
更加清楚 “我们是谁？” 公司的资源能用于一项业务中，并保持对行业
变化的战略反应 资源分摊于太多冲突性的活动中而变得稀薄的 可能性更小 资源能被集中用于使公司在 所经营业务中变得更强的能力
5
单一业务战略的竞争优势 (持续的）
革新想法更有可能出现 高级经理人员更能保持对核心业务的掌控 更有可能获得重要的能力 获得可增值的经验和声誉的能力：
持续的竞争优势
显著的领导地位
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单一经营业务的风险
把所有的蛋都放在一个篮子里 如果市场变得缺乏吸引力，公司的前景
一下子就暗淡下来
第九章
多元化经营公司的 战略和竞争优势
1
本章概要
何时进行多元化 创造股东价值 相关与非相关业务 相关多元化战略
非相关多元化战略
相关与非相关混合战略 进入新业务的战略
多元化公司的战略选择
拓宽多元化公司基础的战略 剥离战略
公司重组与转向战略
跨国多样化战略
如果它通过3个检验，多元化
能够 增加 股东
价值 ：
1. 行业吸引力检验
2. 进入成本检验
3. 状况改善检验
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战略管理原则
要创造股东价值, 多元化经营的公司必须
进入在共同管理下比作为单一公司进行管
理能够运作得更好的的业务!
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相关与非相关多元化
相关多元化
进入在价值链上存在与公 司当前业务有战略匹配关 系和“匹配点”的业务
不可预见的变化会破坏单一经营业务公
司的前景
正在改变的顾客需要 多元化?
强大的竞争地位, 市场 增长迅速 – 不适宜 进 行多元化 较弱的竞争地位, 市场 增长迅速 – 不适宜 进 行多元化
强大的竞争地位, 市场 增长缓慢 –进行多元化 是最优选择
较弱的竞争地位, 市场 增长缓慢 –进行多元化
管理和行政支持活动
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R&D 和技术匹配
为分享共同的技术或转移技术诀窍提供可能 潜在利益 节约技术开发和新产品的研发成本 缩短新产品面市的时间 使两种业务的销售都得到增长
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供应链匹配
为技能转移提供潜在的机会 获得原材料 与供应商谈判时拥有更大谈判力 与供应链成员合作所带来的好处 从国外购进的部件能从托运人处获得数
有代表性的价值链活动
支持活动
业务 A
供应链活 动
技术
运作
销售和营 销
分销
顾客服务
在 A 和 B的价值链上至少存在一个有竞争价值的机会 ： 技术或技能转移, 成本缩减，使用共同品牌, 以及协同效应
业务 B
供应链活动
技术
运作
销售和营销
分销
顾客服务
支持活动
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相关多元化的战略吸引力
获得以下竞争优势 利益：
量折扣
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制造匹配
当某一业务的专门技术转移到另一业务中时，可获
得一个潜在的竞争优势来源 制造高质量产品的方法 节约成本的生产方法 准时制库存管理 培训与激励员工 由于在同一设备上进行制造/装配活动能带来成本节 约机会, 就有可能： 在更少的工厂进行稳定的生产 总制造成本显著下降