外包工程管理规定精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986Q/X B P307Z H003-2014河北西柏坡发电有限责任公司外包工程管理制度批准：审核：编写：2015年7月30日1 编制目的为提高公司外包项目管理水平，促进外包项目管理的科学化、规范化和标准化，保证外包工程的施工质量、适应市场经济发展的需要，制定本制度。

2 适用范围本制度适用于日常维护、定期检修、技改、重大修理、小型基建等委托本公司外实施的项目管理。

本标准是规范外包项目管理行为、明确企业各部门与管理人员的职责和相关工作流程、考核评价项目管理的基本依据。

3 适用原则已包含在年度检修计划中的外包项目。

技改项目以建投能源批准下达为准。

设备需返厂检修的项目。

无设备、技术力量或需经其他有资质单位进行的技术监督项目和特殊项目。

可改进、提高设备系统性能的技改项目，其本身技术含量高、须设备厂家现场提供技术服务的项目。

检修中发现的重大设备缺陷，因工作量大、工期紧迫、施工难度大等经认定由公司检修人员无法按时完成的项目。

4 引用制度《中国人民共和国安全生产法》《河北西柏坡发电有限责任公司外包工程安全管理规定》《河北西柏坡发电有限责任公司外包工程公共设施施工管理规定及要求》《关于加强外包焊接施工质量管理的通知》《河北西柏坡发电有限责任公司检修文件包管理标准》5 专业术语外包工程：根据工作需要由我公司通过招（议）标方式，将某项工程、项目给予有资质的相关方进行施工或维护。

6 职责与分工生产技术部：是公司生产类外包工程的归口管理部门。

负责外包项目的立项申请、招（议）标文件的编写、负责招（议）标中投标人的技术资质审核及推荐。

参加招（议）标及合同谈判、签定技术协议、办理合同会签。

负责工程施工质量的检查、监督及验收。

负责办理付款及结算手续。

负责合同变更及变更手续的履行。

经营策划部：是外包工程招（议）标的归口管理部门，也是公司基建类（包括小型基建）外包工程项目归口管理部门。

负责外包工程的招（议）标工作及公司基建类（包括小型基建）外包工程项目立项申请、招（议）标文件的编写、招（议）标中投标人的技术资质审核及推荐、招（议）标及合同谈判、签定技术协议、办理合同会签。

负责工程施工质量的检查、监督及验收。

负责办理付款及结算手续。

安全监察部：是公司所有外包工程的归口安全管理部门。

负责对外包施工队伍的安全资质、安全措施进行审查，负责签订安全管理协议。

负责组织检修车间对外包施工队伍的安全交底及安全培训。

审计法规部：是外包工程合同的归口管理部门。

负责对外包单位经营资质资格审查、参加外包工程的招(议)标及合同谈判。

负责对外包项目合同招投标过程及合同谈判过程进行监督。

财务部：负责外包工程项目的费用审核、支付及结算。

纪检监察部：负责外包工程招（议）标过程的监督，监督招（议）标过程中存在的违纪情况并提出整改意见。

各检修车间：是外包工程实施的具体监督部门。

提出需要外包施工的申请，负责监督外包工程项目的安全、施工质量和施工进度。

在施工过程中，指定专人对项目的安全、质量、工期等全面负责。

参加工程项目的验收及工程量的检查验收，并对工程量的准确性负责。

发电部：参与外包工程的施工过程，预先发现的问题并提出整改意见。

参加外包工程项目的调试、试运、竣工验收工作。

负责项目试运行过程中对各种运行数据、指标、参数的监督，并提出优化及整改措施。

7 外包项目管理提出外包项目申请7.1.1 生产技术部以年度检修及技改计划（检修项目、技改项目、科技项目）确定的外包工程为依据，在项目开工前三个月填报《外包工程项目申请单》（见附件一），由生产部专业专工对外包原因进行说明，确定费用来源及所需费用。

生产部主任审核、生产副总经理（总工）审定、总经理批准。

7.1.2 凡未列入年度检修及技改计划、需增加的外包项目，由检修车间办理《计划外外包工程项目申请单》（见附件二），填写申请的详细原因、列出所需主要的设备材料及所需费用，生产技术部专业确定费用来源。

生产技术部专业及生产部主任审核、生产副总经理（总工）审定、总经理批准。

选择施工单位。

生产技术部及检修车间根据工程实际情况选择施工单位，对其资质、信誉、施工能力、业绩等情况进行考察，择优选定投标单位。

生产部专业填写《施工单位考察推荐表》（见附件三）。

进行施工单位的招（议）标、签订合同。

原则上符合条件的外包项目要进行招投标。

合同谈判结束后应履行合同会签手续。

选择施工监理单位并成立公司内部工程监理小组。

需要外委施工监理单位的重大工程项目，生产技术部通过招（议）标确定施工监理单位，监理单位与我公司必须依法签订书面委托监理合同，明确双方的义务、权利、责任、监理酬金、监理服务期限、监理范围和监理工作内容。

外包工程项目无论是否有施工监理单位，我公司都要成立工程项目监理小组。

工程项目监理小组组长由工程项目主要负责车间的主任（副主任）担任，监理小组成员由生产技术部专业专工、发电部专业专工、安监部相关人员、车间专工及相关班组的班长（副班长）、技术员、工作负责人组成。

外包项目检修文件包的编制及审批。

外包项目全面实行检修文件包管理。

项目开工前30天，项目主要负责车间完成检修文件包的编写及审批，将检修文件包及《检修文件包管理标准》一并下发施工单位执行。

外包项目检修文件包应严格按公司《检修文件包管理标准》编写。

项目开工前施工单位应完成的工作。

项目开工前15天，施工单位应完成下列工作。

7.6.1确定项目经理，成立项目管理组织机构。

将项目管理组织机构及机构人员联系方式报生产技术部、安全监察部、相关车间备案。

7.6.2 编制详细的《项目组织措施及施工方案》。

《项目组织措施及施工方案》应包含组织机构（包括安全组织机构）、详细的施工计划或网络图、施工技术要求、施工安全及技术措施、施工风险管理控制等。

《项目组织措施及施工方案》报生产技术部及安全监察部审核批准并备案。

施工单位未按期完成上述工作的，每延误一天，从合同总款项中扣除违约金1000元。

项目开工前监理单位应完成的工作（无监理单位的由工程项目监理小组完成）。

项目开工前15天，监理单位应完成下列工作。

7.7.1监理单位编制监理规划，经监理单位负责人批准，报送生产技术部审核备案。

监理规划应包含以下主要内容：1）工程项目概况。

2）监理工作范围。

3）监理工作内容、监理工作控制要点、目标。

4）监理工作目标。

5）监理工作依据。

6）项目监理机构的组织形式。

7）项目监理机构的人员配备及联系方式。

8）项目监理机构及监理人员岗位职责。

9）监理工作程序。

10）监理工作方法及措施。

11）监理工作制度。

7.7.2 监理单位对施工单位的准备工作进行核查(包括资质、人员和组织机构的配备、特种作业人员的资格、施工机具装备、材料物资、管理制度、场地等)，形成核查报告报生产技术部。

7.7.3项目施工单位、监理单位、设计单位在施工过程中需要填报的各种表格均应按照《电力建设工程监理规范》中规范的表格进行填写，电脑打印。

监理单位应在开工前准备上述表格供施工单位、监理单位、设计单位使用。

《电力建设工程监理规范》中的《电力建设工程监理基本表式目录》见附录（略有修改）。

办理项目开工手续。

项目开工前由施工单位提报《外包工程正式开工认可表》（见附件四），检修车间专业人员、生产技术部专业、主任、安全监察部主任审核，副总经理（总工）签批。

外包工程项目施工过程控制7.9.1公司所有外包工程管理工作必须贯彻“安全第一、预防为主”的方针，严格遵守公司《外包工程安全管理规定》及《外包工程公共设施施工管理规定及要求》。

严格按照施工单位编制的《项目组织措施及施工方案》及公司下发的检修文件包进行施工，严格控制进度和施工质量。

公司项目监理小组对《项目组织措施及施工方案》、检修文件包的执行情况进行检查。

对于不按照《项目组织措施及施工方案》施工的，每发现一次，扣除违约金500元。

对于不按照检修文件包的要求进行施工或没有履行质检点签字手续的，每发现一次，扣除违约金200元。

项目施工过程中外包单位现场负责人，对可能影响施工安全的关键工序加强管理并及时通知安监人员到现场监督实施，发现安全隐患责令停工进行整改。

7.9.2 监理单位对施工现场管理进行全面监督和检查，对不执行施工现场管理规定者予以处罚，对造成后果或严重后果者追究责任。

7.9.3公司工程项目监理小组对施工单位执行施工方案及检修文件包的情况、项目施工安全、质量、工期等进行全面检查与监督。

7.9.4 建立项目联络会制度。

在项目实施过程的关键阶段通过召开项目联络会的方式解决问题、统一认识。

项目联络会由生产技术部组织，施工单位、监理单位、公司工程项目监理小组参加。

外包工程项目进度控制7.10.1 项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由施工单位现场负责人、技术人员、作业班组长参加的项目进度控制体系。

施工进度计划以编制的施工网络图和分部分项工程的施工网络横道图来进行计划指导。

监理单位及公司工程项目监理小组应全面跟踪项目进度情况，对整体施工进度进行把控。

7.10.2 施工进度计划施工进度计划应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。

施工总进度计划的编制应符合下列规定:1）施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。

2）施工总进度计划的内容应包括:编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量等。

施工进度计划的检查与调整依据施工进度计划对施工进度进行检查，并由项目经理指定的现场负责人进行记录。

施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行，应检查下列内容:1)检查期内实际完成和累计完成工程量。

2)实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。

3)进度偏差情况。

4)进度管理情况。

5)影响进度的特殊原因及分析。

7.10.3.3 由于施工单位原因导致施工关键节点延误的，每发生一次扣除合同总额的1%违约金；导致总工期延误的，每延误一天，扣除合同总额的2%违约金；导致甲方发电机组延期启动并网的，每延误一天，扣除的违约金不低于20万元。

当发生的进度偏差已无法进行补救时，应进行进度调整，工期进度调整应在总工期过半前完成。

调整后的工期进度报监理单位及公司工程项目监理小组审核，经生产部主任、副总经理（总工）批准。

工期进度的调整不解除对施工关键节点延误及总工期延误的违约处罚。

外包工程项目的质量控制。

项目质量控制实行项目经理负责制。

7.11.1施工准备阶段的质量控制项目经理应组织技术人员依据设计文件和设计技术交底的工程控制点进行复查。

当发现问题时，应与设计人协商处理，并应形成记录。

项目经理应对全体施工人员进行全面的技术交底，并应保存技术交底记录。