第11章软件项目团队管理
1、团队管理的基本概念
团队的定义:
①团队是一定数量的个体成员组织的集合
②包括自己组织的人、供应商、分包商、客户的人等
③为一个共同的目标工作，协调一致，愉快的合作
④最终开发出来高质量的产品
团队管理的定义
●项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理
●最大限度发掘个人和团队的能力
●是项目管理中最为根本的一项管理
团队管理的特点：管理要针对临时性、着重团队性、适应项目生命期
团队管理过程：团队管理的内容：
项目经理确定、任务和职业道德；项目组织形式的确定；
项目成员的确定；项目团队的建设；沟通管理。
2、项目经理的确定和任务
项目经理：
①项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂
②项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。
项目经理的角色
项目组织的领导者、项目组织的管理者、项目组织的决策者、项目组织的分析者、项目组织的计划者、项目组织的控制者、项目组织的组织者、项目组织的评价者、项目组织的协调者项目经理的责任：开发计划、组织实施、项目控制
项目经理的权利（责任大于权利）
制定项目相关决策、挑选项目成员的权利、对项目获得的资源进行再分配
项目经理的工作环境
项目经理（团队领袖）的行为过程指南
认识环境；分析主要角色的动机；评估自己的能力；明确问题，研究解决办法
项目经理的职业道德
个人和职业行为标准；工作中项目经理的职业道德；在雇主和客户的关系中，项目经理的职业道德；履行社会义务方面的职业道德
①个人和职业行为标准
对自己的行为承担责任；获得一定的资格认可；知识的更新和持续的个人发展
提高专业威信；遵守并鼓励同事遵守行业规范；遵守国家的法律
②工作中，项目经理应该
a.发挥领导才能，最大限度的提高生产率、压缩成本
b.采用先进技术，保证达到项目计划设定的质量、进度、成本的目标
c.平等对待项目团队成员、同行、同事
d.保护团队成员免受身心伤害
e.为项目团队成员提供适当的工作条件和机会
f.乐于接受他人的批评、善于提出诚恳的意见、正确评价他人的贡献
g.帮助团队成员、同行、同事提高专业知识
③在雇主和客户的关系中，项目经理应该
●做雇主和客户的诚实的代理人和受托人
●任职和离职都对必要的信息予以保密
●告知相关人员可能导致利益冲突的各种情况
●不能给予或者接受价值超出正常范围的礼品、款项或者服务
●诚实并且真实地报告项目的质量、费用和进度
④履行社会义务方面：1、维护社会公共安全、卫生、福利并敢于指责侵犯公共利益的行为。
2、努力推广项目管理专业知识。
⑤案例
3、项目组织形式的确定
项目组织：由一组个体成员为实现一个具体项目目标而协同工作的队伍，项目组织的根本使命是在项目经理的领导下，群策群力，为实现项目的目标而努力工作。
组织机构的特点：临时性、目标性
组织结构的主要类型：职能型、项目型、矩阵型
职能型组织结构
职能型组织结构优点
●
可以充分发挥职能部门的资源集中优
势
●部门的专家可以同时为部门内不同项
目使用
●便于相互交流, 相互支援
●可以随时增派人员
●可以将项目和本部门的职能工作融为
一体
职能型组织结构缺点
●项目和部门利益发生冲突，职能部门更
重视本部门的目标,会忽视项目目标
●资源平衡会出现问题
●权利分割不利于各个职能部门的交流
和团结协作
●行政隶属关系使得项目经理没有充分
的权利
项目型组织结构
项目型组织结构优点
●项目经理对项目可以负全责
●项目目标单一，可以以项目为中心,有利
于项目顺利进行
●避免多重领导
●组织结构简单，交流简单,快速
项目型组织结构缺点
●资源不能共享
●各个独立的项目处于相对封闭状态,不
利于公司政策的贯彻
●对项目组织的成员缺少一种事业上的
连续性和安全感
●项目组织之间处于分割状态,缺少信息
交流
矩阵型组织结构（弱矩阵型）
矩阵型组织结构优点
●专职的项目经理负责整个项目
, 以项
目为中心
●公司的多个项目可以共享各个职能部
门的资源
●即利于项目目标的实现,又利于公司目
标方针的贯彻
●项目成员的顾虑减少了
矩阵型组织结构缺点
●容易引起职能经理和项目经理权力的
冲突
●资源共享可能引起项目之间的冲突
●项目成员有多头领导
大型软件项目的组织结构
案例
4、项目团队的建设
团队建设：项目成员的选择、项目成员的培训、项目成员的激励、团队建设
①项目成员的选择：人员招聘、人员配备
人员招聘
心理类型测试对人员的管理
Myers- Briggs：
用一系列的心理测试来决定一个人的心
理类型
心理类型特征分类（Myers-Briggs）
外向-内向(Extravert –Intravert)
感觉-直觉(Sensing - iNtuitive)
思考-情感(Thinking - Feeling)
决断-知觉(Judging –Perceiving)
理想的项目成员
●完全献身于项目
●有素养和理解力，充分理解自己的任务
目标，认真执行指令，发生未料到的事
情时，它勇于处理，他也懂得事情的分
寸，不该问的事情决不去问。
●技术上很强，在自己的专业领域是一位
行家里手，当项目经理给他一项任务
时，他能够保证有效地、高质量地完成
任务。
②项目成员的培训
项目培训的特点：短期培训、片断式培训、针对性强、见效快
培训形式：岗前培训、岗上培训
③项目成员的激励：
激励是调动员工工作热情、增强团队士气非常重要的手段。
项目成员的激励理论
马斯洛的需求层次理论
（Maslow’s Hierarchy of Needs）
海兹伯格的激励理论
Her zberg’s Motivational and Hygiene Factors
麦克勒格的X－理论和Y －理论
McGregor’s Theory X and Y
期望理论等等…….
Expectancy Theory
马斯洛的需求层次理论
●自我实现是最高的层次。
●激励来自为没有满足需求而努力。
●低层次需求必须在高层次需求满足之
前得到满足。
●满足高层次需求比满足低层次需求的
途径更广泛。
海兹伯格的激励理论
麦克勒格的X－理论
●不喜欢他们的工作并努力逃避工作
●缺乏进取心，没有解决问题与创造的能
力
●更喜欢经常的指导，避免承担责任，缺
乏主动性
●自我中心，对组织需求反应淡漠，反对
变革
●用马斯洛的底层需求（生理和安全）进
行激励
麦克勒格的Y －理论●如果给予适当的激励和支持性的工作
氛围，会达到很高的绩效预期。
●具有创造力，想象力，雄心和信心来实
现组织目标。
●能够自我约束，自我导向与控制，渴望
承担责任。
●用马斯洛的高层需求（自尊和自我实
现）进行激励。
期望理论（Expectancy Theory）人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果：
相信他们的努力很可能会产生成功的结果。
他们也相信自己会因为成功得到相应的回报。
项目成员的激励：授权；制定绩效考评；因人而异，采取适当的奖励与激励，比如：薪酬激励、机会激励、环境激励、情感激励、其它激励
④团队建设
组建团队的基本方法：创建有确实存在感的项目队伍；建立奖励机制；建立良好人际关系提高团队工作效率的管理方法⒈给出明确、有挑战性的目标。
⒉保持和增强团队的凝聚力。
⒊创建融洽的沟通交流的环境，促进团队成员之间的了解,信任,依赖。
⒋建立共同的工作规范和制度。
⒌采用合理的开发过程和方法。
⒍提高项目团队的士气,增加团队战斗力。
⒎培养团队以团队目标为自己的奋斗目标的理念。
⒏培养内部的团结合作和与其他组织的合作精神。
⒐注意团队个人能力的培养和个人的发展。
5、团队的沟通管理
沟通的目的：先沟通再行动，让员工了解政策，让别人了解你的想法
①项目沟通管理概述：沟通管理是对传递项目信息的内容，传递项目信息的方法，传递项目信息的过程等几个方面的综合管理。
②沟通的方式：书面沟通和口头沟通、语言沟通和非语言沟通、正式沟通和非正式沟通、单向沟通和双向沟通、网络沟通
选择沟通方式考虑的因素
传递信息的重要性、传递信息的紧急程度、沟通的外部环境、
信息接受者的情况、得到的沟通情况反馈、项目所处的阶段。
沟通过程的注意：心态要摆正、主动关心他人、主动帮助别人
冲突的主要解决方法：面对问题，一起解决、妥协、调和、撤退、强制
③编制项目沟通计划
●沟通需求分类
●联系方式
●工作汇报的方式：详细说明信息的收集渠道、详细说明信息分发渠道、沟通渠道
●项目文件的标准
●计划表维护
6、案例分析
School项目案例说明：团队管理计划
小结
团队建设管理的内容：
项目经理的确定
项目组织形式的确定
项目团队的建设沟通管理。