聚 焦 体 现
成本管理能力
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PART.1 PART.1
前言
当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越 在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向 严重的情况下，我们房地产企业的生存能力、盈利能力、发展能力 越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能 与企业的成本控制息息相关，不注重成本控制的企业都将被淘汰出 力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排 序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市 局，成本控制弱势企业将失去市场份额。 场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市 投入、高成本的房地产开发企业。 公司）的不断涌入，特别是在当前房地产调加压、政策越来越规范 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团 技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续 和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越 提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现 来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的 房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现 端倪。
目前房地产开发成本控制的几个误区
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三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区
谁来管 认识偏差 三大误区 行为偏差 管什么 怎么管
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误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）
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长期以来，企业一直把成本管理作为少 数管理人员的专利，认为成本、效益都 应由企业领导和财务部门负责，而把各 部门的员工只看作生产者。 广大员工对于哪些成本应该控制，怎样 控制等问题无意也无力过问，成本意识 淡漠。 企业的成本管理失去偌大的管理群体当 然难以真正取得成效。
变更签证
施工管理
招标管理
供应商选择
销售管理 销售管理 销售管理 设计管理
项目管理
采购招标
房地产开发成本全过程精细化管理 房地产开发项目全过程成本管理
Cost contrபைடு நூலகம்l in real estate project
一 二 三 四
房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念 房地产开发项目成本管理内容——控制什么？ 房地产成本控制的主要措施——怎么去控制？ 房地产开发项目全过程成本精细化管理措施
端倪。
房地产企业竞争
成本控制力的竞争 成本控制力的竞争。
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一句话: 房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的 竞争。
房地产项目全成本精细化管理
核心 体系
聚焦
责任成本管理
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房地产成本作业过程与成本形成
成本是一系列经营活动的叠加
盈利总 目标 销售及物业管理 竣工结算 施工
招标 签约 规划设计 立项
房地产开发成本管理中的几个问题
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二、房地产开发成本管理中的几个问题
1、缺乏全面规范的目标成本管理体系： 成本控制就是项目实施过程的支 出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系； 2、成本控制忽视重点： 只重视“显性成本”的控制，而忽略对“隐性成 本”的控制； 3、成本控制的忽视前期阶段： 通常只关注项目施工阶段过程的 “事中” 成本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段 “事前”成本控制的足够重视； 4、成本控制手段不当： 把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要 手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目 的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。
内部资料，机密
房地产开发成本全过程精细化管理 房地产开发项目全过程成本管理
Cost control in real estate project
一 房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念
一 二 三 四
当前房地产开发企业成本管理现状 房地产开发成本管理中的几个问题 房地产企业在成本管理中三大误区 房地产成本全过程精细化管理新理念
市场
资本
策 政
舆论
客 户
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房地产新政与地产宏观大势
资源竞争 资本竞争 管理竞争
向管理要效益
法制日趋健全 消费者日趋成熟 企业规模发展
管理 规范化
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成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段
利 润
阶段2： 资本质量时代 阶段1： 资源时代 阶段3： 管理与品牌时代
客户盯质量 公司靠资本 拿地就赚钱
房地产开发全过程成本精细化管理
Cost control in real estate project
环顾一下我们的行业与环境
房地产企业 面生存环境 新政——土地、金融、预售、自有资金、开发 ……..
行业门槛提高了
形势—— 消费者观望
行业内强强联合 国际资金涌入
机遇风险并存
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法律
资源
房地产企业
社会
内部资料，机密
一、房地产开发成本管理现状
目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是： 大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部 门，负责项目的预算、结算和工程招标，而成本管理基本都 归属于财务部门，但财务部门对具体的工程预结算却并不是 很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。 房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计 甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少， 许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置 地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等 多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周 期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另 外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加 多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。
土地成本（政府费用 设计费 招标费用 建安费用）销售费用 管理费用
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房地产企业成本控制链
项目发展 投资策划 营销策划 项目策划 概念设计 产品设计 方案设计 初步设计 施工图设计
投资估算表
成本测算1
成本测算2
目标成本
合同清单
项 目 盈 利 目 标
项目结算 项目销售
全成本管理工作 目标成本的实施管理
关注 品牌与形象 理念与价值观 管理规范化
成 本 领 先 战 略
时间 (年)
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企业利润趋薄 行业竞争激烈
宏观经济调控
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再看看我们的运营。。。。
总而言之: 房地产企业的竞争由资源竞争转化 为管理的竞争，进而成为成本管理的 竞争
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房地产开发资本运转流程
资本
资本增值能力
土地
项目
项目开发能力
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房地产企业的核心竞争力 —— 企业运营能力