• Substitutes, imitation, saturation, slack
• Competitive reactions • Game theory and decision trees • Rational vs. Visceral • Related and Unrelated Diversification • Transaction costs and Corporate Resources
盈利预测财务模型中的各种假定都应以行业分析和公司分析为基础。我们应不断地问 自己：这个假定是否从行业竞争情况和公司策略上可得到支持？
学习改变命运,知 识创造未来
上市公司战略分析
战略要与股东价值最大化相联系
在分析企业战略的时候，分析师需要思考的几个问题：
• 企业如何在未来几年保持稳定持续的高增长？ • 是什么在驱动企业的价值增长？又是什么在毁坏企业的价值？ • 除了成本控制，企业是如何保证利润的持续增长？ • 企业的战略是否在其日常经营活动和企业文化中体现？ • 市场是否高估或者低估了企业的价值？
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上市公司战略分析
伦德（learned）等的SWOT分析和波士顿 矩阵－战略规划学派
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奶牛：相关多元化，可能衰退则马 上收缩、剥离； 明星业务：一体化，市场与产品开 发； 问号：市场渗透、产品开发、市场 开拓 瘦狗：清算、剥离、收缩
上市公司战略分析
·研发及营销的有力协同； ·用主观评价和激励取代定量目 标； ·吸引人力资源的政策、文化和 氛围。
针对特定战略目标的以上各政策 的组合
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上市公司战略分析
波特的菱型理论－国家间竞争
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上市公司战略分析
价值创新战略
价值曲线
销售成绩 销售渠道
分析
促销活动 销售计划
开发组织
开发效果
开发过程 开发计划 经营方针
分析
经营计划 决策过程
分析
信息系统
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上市公司战略分析
企业内部条件的分析：财务分析
财务管理分析
企业财务分析
财务状况 分析
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筹资决策
投资决策
分配决策 变现能力比率
流动比率
– 股利政策没有完全地反映出公司的价值
– 现值没有在报表中体现
lTotal Shareholder Return (TSR) = (Share Price EndOfPeriod - Share Price BeginOfPeriod) + Dividents) / Share Price BeginOfPeriod
·较强的营销能力； ·较高的工艺设计水平； ·创造性视野和魄力； ·强大的研发能力； ·质量和技术方面享有较高的声誉 ； ·作业的技能传统或从其他行业吸 取技巧形成的特色组合； ··营针销对渠特定道战的略强目力标配的合以。上各政策 的组合
·严格成本控制； ·频繁、详细的控制报告； ·结构严谨的组织和责任； ·基于严格控制的定量化目标的 激励。
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• What is strategy? • Plan or evolution of an idea?
• Supply & demand • Five forces • External consistency • Cost vs. WTP（Willingness to pay） • Internal consistency -- Fit
lTotal Shareholder Return (TSR) represents the change in capital value of a listed/quoted company over a period (typically 1 year or longer), plus dividends, expressed as a plus or minus percentage of the opening value. TSR can be easily compared from company to
• EPS
CFROI
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ROE
TSR（Total shareholder return)
上市公司战略分析
战略目标和评估工具
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上市公司战略分析
战略分析－举例
公司业务介绍 行业分析
企业内部分析－竞争优势 竞争优势持续力 竞争动力 公司战略 竞争环境变化 技术和行业变化
战略为什么难以贯彻
根据《Fortune》对美国最大的200家企业调查，发现只 有10％的企业贯彻和实现了制订的战略预期目标：
• 企业战略和愿景不具有行动性：调查表明只有40％的中层经理和不 到5％的员工能清楚地知道企业战略和愿景；
• 目标和激励机制与战略的实现没有太大的关联度：只有50％的决策 层，20％的中层经理和不到10％的员工的激励和战略挂钩；
• How do five forces change? • Benefits and deals • Larger responsibilities • Fast change and uncertainty • Tools and imagination most critical
上市公司战略分析
公司能力分析 • 公司资源 • 公司定位：舍取 • 价值链布局 • 组织结构 • 整体价值整合 • 是否可被模仿
经营能力、财务管理能力 公司管理诚信
上市公司战略分析
战略三角和资源连续体
竞争优势
一般性
资源性质
专业性
资源
业务
远景
宽
业务范围
窄
有特殊资源的公司要比有更一般性资源的公司 在更窄的业务范围内竞争
转移
协调机制
分享
近期目标和目的
体制结构 组织 发展过程
资源越普通，公司越有可能通过转移，而不是 分享来有效的利用资源
金融
控制系统
经营
当资源变得更特殊，从金融移向经营的价值控 制增加
协调
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控制
小
组织规模
大
资源越普通，分享的需要就越小，组织规模就 应越小
(David J. Collis and Cynthi上a A市. 公M司on战tg略om分e析ry) 《公司战略资源与企业范围》
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上市公司战略分析
潜在进 入者
价值链
波特的价值链
潜在进 入者
价值链
供应商 价值链
企业 价值
链
竞争企业 价值链
销售渠道 价值链
顾客 价值
链
潜在供应商 价值链
替代品 价值链
潜在顾客 价值链
直接价值链关系 企业 供应商 销售渠道 顾客
行业 盈余
间接价值链关系 与竞争对手和其他企 业
上市公司战略分析
学习改变命运,知 识创造未来
2021年3月3日星期三
战略分析框架
• 企业所选择的战略是否能够保证公司获得竞争优势？ • 企业能否实施制定的战略？ • 企业能否保持长久的竞争优势并保持持续稳定的业绩增长？
公司战略分析
能保证获得竞争优势
不能
能够实施
不能
环境变化
业绩分析
失去什么机会 会有什么风险
销售额增 长毛利提
升
投资管理
管理营运资 金和固定资
产
管理流动资 本固定资产
投资
融资决策
管理债务 和股本
债务和股权成 本 不同资产构
成
股利政策
管理股利 分配
股利政策和 增长率
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上市公司战略分析
新的战略分析与评估工具 － 战略平衡积分 卡
明确战略的重点：平衡 积分卡帮助企业明确战 略的重点
附录
• 战略规划学派分析工具
– SWOT分析、 – 波士顿矩阵、 – 内外部矩阵
• 竞争战略理论分析工具
– 行业分析（竞争五力）、 – 企业内部因素（价值链）、 – 战略选择和竞争优势
• 价值创新战略 • 竞争战略分析常见问题
学习改变命运,知 识创造未来
上市公司战略分析
战略规划学派分析工具
SWOT分析、波士顿矩阵、内外部矩阵
学习改变命运,知 识创造未来
上市公司战略分析
波特的战略选择
学习改变命运,知 识创造未来
上市公司战略分析
战略类型
波特的战略选择
对技能和资源的一般性要求
对组织的一般性要求
成本领先战 略 差异化战略
集中战略
·持久的资本投入和取得资本的途 径； ·工程流程管理技巧； ·严格的劳动监督； ·易于制造的产品设计； ·低成本的营销渠道。
执行：战略的难点在于 执行，平衡积分卡帮助 企业了解战略执行中所 涉及地各方面的业务
学习改变命运,知 识创造未来
Robert Kaplan and David Norton：1992年在哈佛商业评论中提出 上市公司战略分析
新的战略分析与评估工具 －战略地图
学习改变命运,知 识创造未来
Robert Kaplan 在提出平衡积分卡后，提出新的工具，他的著作包括 The Strategy-focused Organization 和 Strategy Map
管理层次 管理幅度 空间结构分析 时间结构分析 人员素质和数量结构
学习改变命运,知 识创造未来
上市公司战略分析
企业内部条件的分析：其他条件分析
其他内部因素分析
生产管理分析 企业文化分析