案例1：
为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。

该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。

三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。

每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。

整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升。

公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？
解析
其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。

有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。

一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。

但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。

这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。

另外，从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。

从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。

不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。

因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。

通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩
效管理的一个误区。

这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。

这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。