申请退休 非工作原因患病不能继续工作 搬家 升学
20%属于此类
80%属于此类
有效的控制员工离职率
有
离职与绩效考核的关系
离职与优胜劣汰
效
的
控
离职与职类、职等的关系
制
员
工 离
离职与年资、年龄
职
率
离职与部门
离职与绩效考核的关系
根据员工的绩效考核结果,建立基础数据库,加强对离职人员进 行有效管理. 本SDA小组对有效控制离职率的计划是:
2006年4月员工满意度调查显示:
总分 单项平均分 总体满意度
5-10年 167.38
3.35
66.95%
2-5年 167.31
3.35
66.92%
1-2年 158.73
3.17
63.49%
1年以下 176.34
3.53
70.53%
离职与部门
离职率按部门统计分析,能体现个部门 的管理水平差异.我们的计划是:离职率与部 门主管的KPI结合
绩效考核结果 为
A/A+和B
职业发展规划
留才计划
离职与优胜劣汰
如果离职的员工中,考核结果为A/A+,B的人数少,而考核结果为C,D 的人数多,这就实现了良性的人员流动,短期内可能是增加了公司的 离职成本和招聘等相关工作,但长期来看,是调整人才结构,实现优胜 劣汰.
对一个组织来讲，保持一定范围内的流动率其实对组织是有利的， 可以输入一些新鲜血液，可以引进新的思维和行为方式，也可以对 内部员工有所鞭策和激励；企业能留住骨干员工即可，不太称职的 人不自动流失也会被动筛掉。
1.离职管理成本 :离职手续办理平均涉及6人,每人5分钟;离职面谈平均45分钟,则, =15元/小时*6人*5/60小时+15*45/60=18.75元
2.岗位空缺成本,以10个工作日算,则, =15元/小时*8小时*10个工作日=1200元
3. 替换成本：招聘准备工作、筛选简历、测试、面试成本、录用准备成本、工资福利差异成本、 办理录用手续成本等。
离职与职类、职等的关系
从离职与职等的关系来说,职等高的员工的离职率越低,越能保证管理稳定性, 和制度的可持续发展,对建设企业文化/管理风格都有深远的影响.
我们分享一个离职成本的案例： 某企业年薪30万的总经理突然提出辞职，自己去创业。该企业管理制度基本完善，员工
年工资总数是2000万，我们来估算一下，该企业将面临的损失：
有效控制离职率
为什么要控制离职率
一个员工离职对于企 业来说是要付出很大 成本的
离职成本
显性成本
隐性成本
离职前成本 空缺成本 培训成本 管理成本 替换成本
缺勤增加 工作量减少
支付其他加 班人员的工 资
岗前培训、
培训资料、 培训管理成 本等
离职面谈 成本、
安排临时 替补的成 本
办理离职 手续成本
招聘录用 成本
损失的生 产率成本
其他员工离职引发的连 锁流动成本；
识产权流失；
关键员工离职对公司品 牌的影响；
关键员工离职造成的业 务分流的损失；
关键员工离职对企业技 术和管理秘诀的流失造 成的损失；
对企业造成的特殊经济 损失以及辞职对企业造 成的中长期的影响等等。
一个普通员工的离职成本
首先设定: 离职员工的平均小时工资为:15元/小时,即工资率为120元/日,2460元/月 公司员工的平均小时工资为:15元/小时 ,即工资率为120元/日,2460元/月
=100元/人(平均值) 4.培训成本:离职人员参加培训期间损失的生产成本(15元/小时*30小时)、讲师费用(内部讲师
费用:15元/小时*30小时)、培训资料(50元)、培训管理成本等。 =15元/小时*30小时+15元/小时*30小时+50元=950元 5.损失的生产率成本：设定新员工在前两个月的工作效率为标准水平的60%,第三个月为80%,
从第四个月起达到标准水平。则, =15元/小时*8小时*22个工作日*2*(1-60%)+15元/小时*8小时*22个工作日*(180%) =2640元
人均离职成本=离职管理成本+岗位空缺成本+替换成本+培训成本+损失的生产率 = 4908.75元
哪些离职是可以控制的
员工 离职
必然 离职
可避免 离职
离职成本=5万(估算) 岗位空缺成本=20万(估算) 招聘成本=年薪×30%=30×30%=9万(市场标准) 培训成本=3万(实际发生数)
流动补偿因数=0.1(员工收人增加10%，以稳定局面，防止离任总经理带走关键人才)
所以，该总经理的离职成本约=5+20+9+3+2000×0.1= 237万
离职与年资、年龄