浅谈公司合理化建议管理方法及其重要性
合理化建议是企业文化建设的一个重要组成部分，是提高员工整体素质的重要手段。

公司组织开展“合理化建议”活动，一方面，可以从中了解员工在想些什么、希望得到什么，通过激励和实施，增强员工的自信心和对公司的向心力，激发其工作责任感和主动性。

另一方面，也能给员工提供施展聪明才智、大显身手的舞台。

希望各部门要逐步引导员工由不认同到积极参与；由开始的只围绕眼前利益提建议，到围绕公司长远发展提管理和建设性的建议。

合理化建议不在大刀阔斧，而在细水长流；并非打破传统，而是突破现状；不求一蹴而就，关键在天天进步，贯彻始终
这种活动的开展不但对产品开发起到了举足重轻作用，同时还起到了沟通上下级关系作用，因为每一个员工提出一个建议时，即使他建议未被采纳，也会达到两个目，一是管理人员了解到这个员工在想什么，从而使企业保持了一条上情下达、下情上知通道；二是建议人在得知他建议得到重视时，他会产生满足感、受尊重感，从而激发出经久不衰创造力。

更为重要是，在知识经济时代，这种建议制度实施，有利于知识在企业内部传播。

知识同其他有形资产不同。

知识共享和使用非但不会减少其价值，反而会在使用过程中得到进一步升华和增殖。

显然，如果两人交流知识双方都能取得信息和经验增长；在共享新知之后，其他人会结合自己已有知识进行充实和修正。

员工建议制度无疑是为企业知识流动开辟了第二渠道。

对于这项活动如何能更为深入有效，公司人力资源部在实行员工建议制度时，会要求做好以下几方面：
(1)所有管理人员，特别是第一线领导，必须重视这一制度。

显然，如果第一线领导们对下属员工提出建议表示冷淡，那么这种建议制度就不能得到员工们支持。

(2)必须建立专门组织机构来实行这一制度。

公司人力资源部会及时地处理员工建议，公平地解决奖金分配数额，耐心地向建议人解释建议不能被采纳原因和定期公布该制度实施情况。

(3)简化建议制度程序。

每当该公司员工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并填上自己建议。

员工们可以将建议表交予部门领导，也可直接叫予人力资源部，如果员工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议。

人力资源部会把所采纳建议都列成表格，定期在公司出版报纸上公布，或张贴在公司布告栏上。

(4)人力资源部对每项建议都要进行认真处理。

负责建议的联络人及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室，必要时，会把建议付诸试验。

有关管理人员和科室对建议做出采纳或不采纳决议后，必须将决定后材料送进人力资源部，由负责建议工作的联络员提交合理化建议活动领导小组审批。

对未被采纳莲议，会向建议人送一份详细材料。

说明该建议未被采纳原因。

如果建议人仍认为他建议有采用价值，他可向人力资源部提供更多依据。

在这种情况下，有些未被采纳建议，最后可能会被采纳。

(5)重视对员工建议制度宣传和对建议人奖励。

公司根据长期经验，制订了一套标准方法，用以确定所采纳建议价值及建议人应得到奖金数额。

发奖金办法是，由负责建议的联络员将奖金分发给各单位主管，单位主管要把奖金授给得奖人。

在国内外不少企业中，强化员工参与，提合理化建议只是流于形式，得不到真正贯彻与实施。

试想，如果员工们怀着满腔热情，费尽心思琢磨出好主意、办法，一到管理层就杳无音信，谁还去重视这种建议制度。

所以，企业要想发挥每一个员工特长与潜力，实现管理中民主化，真正像柯达一样将好制度建议落到实处。

这样，不仅能减少企业经营管理方面失误，还能增强主人翁意识，调动员工积极性。

传统企业总是倾向于采取自上而下方式，将知识推到需要地方。

而成功企业则鼓励员工
寻找、共享和创造知识。

长安跨越员工建议制度就是企业内部共享知识有效途径。

然而，仅有这种形式是远远不够，企业还要不断克服在许多人中存在“知识可以扩大权力”思想，培养有利于建议制度施行文化氛围：一种扎根于员工内心、愿意成为企业智力资源一部分渴求。