湖南XXX餐饮物资管理有限公司绩效考核管理体系时间：2013年1月10日目录第一部分公司管理背景分析第二部分绩效考核KPI设计第三部分绩效考核实施方案第四部分绩效考核制度第五部分关键岗位绩效考核表第六部分绩效管理课程设计心得体会第一部分湖南XXXX餐饮物资有限公司绩效管理背景分析一公司简介：湖南XXXX餐饮物资有限公司是经长沙市工商注册、专业投资经营企事业单位和高校食堂为主业，辅以加工、贮运、配送等相关餐饮服务的团膳服务商，是省内本土最具专业性的著名餐饮品牌。

注册资本为201万人民币。

公司始终坚持“顾客至上、诚信守诺、精益求精、质量第一”的经营思想，坚持“以诚为本，以技领先，以质优价廉”的发展战略。

在以ISO9001：2000国际质量体系为标准的前提下，以连锁投资经营院校、企事业单位食堂为主业，辅以加工、贮运、配送及其他餐饮服务公司注册资本为201万人民币，并建立了一支由30余名高级厨师为骨干的专业技术队伍。

公司现拥有XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX二经营战略：以诚为主以技领先以质优价廉三经营思想：顾客至上诚信守诺精益求精质量第一四绩效现状：在公司发展的过程中根据公司实际情况，自己开发了部分十分简单的绩效考核方法，并在公司内部已经实行了五年之久，虽然考核方法随着公司的发展和外部环境的变化，作了调整，但从总体来看，还是基本维护原有的方法；如果从现代完整的考核体系标准来判断，该企业根本没有一个完整考核体系。

该企业准确的说是没有考核计划可言的，但笔者总结出该公司的考核的目的是为了了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，考核的结果将用于确定员工未来的晋升、奖惩和各种利益的分配。

事实上公司的考核唯一目的是为了管理干部季度和年度奖金的分配。

公司的绩效考核对象包括除公司董事会成员外所有运营部门及运营部门各层员工。

现有考核内容总的来说十分简单，其一，对高层管理者考核公司的经营管理情况，主要是经营目标的实现的方面；其二，对基层员工考核主要为考勤指标和专业技能掌握情况，考核的结果直接与基层员工的工资晋级和年终奖金挂钩。

所以现有的考核内容没有和公司的发展有效的结合起来，也没有建立一个有效的考核内容体系。

由于没有建立一个完整的目标体系，考核方法也就无从谈起，现有的管理干部采取财务提供经营数据，按照计划指标对比的考核方式，由公司行政人事部按照奖金分配方法提交具体的分配方案，报请董事会批准，由于没有建立多纬度考核体系也没有考核小组，其实最终奖金的发放是由董事会按照自己对管理干部表现的印象，将奖金总额进行分配。

基层员工的考核方式为，由行政人事部按照员工考勤情况，通过简单的算法（年底奖金＝出勤天数×1 或者 2）得出其年底奖金；每季度安排一次工资级别升级考试，考试的主要内容以其岗位必须专业技能和专业知识，考试合格者下季度则升迁岗位工资。

整体上讲没有正规的考核方式和和考核程序。

对公司管理层考核完成后，公司领导会在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。

尽管管理这里的管理者知道也需要将考核与人事升迁、薪酬升降等方面挂钩，但由于考核者素质和考核数据的收集等诸多因素导致最后的结果总是不了了之，一般没有任何下文。

对于一般员工的考核则由行政人事部门自己掌握，公司会将业务人员的考核情况（通常是将经营指标考核情况通报给本人，作为奖金分配的依据）反馈给个人。

公司考核中层（主管）以上，即采用一个季度一次考核的方式，但是由于没有一个科学的考核标准和体系，最终季度奖往往是按照平均主义分配了事。

当然，最后会有一个年度总结，但基本上是由董事会的人按照印象给各位干部一个红包。

基层员工的考核就更加简单，由于流动率居高不下，采用了每年考核一次从方式，就是用出勤率代替考核。

由于没有完整意义上的考核，考核工具就是董事会按照对管理干部的印象确定权重来分配奖金，和按照出勤表考核基层员工。

五绩效考核问题：绩效考核目标不合适：真到位公司现在处于高速发展时期，但是公司并没有很完整的绩效考核制度，从高层管理人员和基层管理人员都没有一个很好的考核，不能对他们的能力和业绩进行准确的评定，同样现在的考核目标与公司现在发展阶段不同，现在的考核目标不能以过去简单的奖金分配做视角，而应该以企业发展战略为核心，着眼于开发员工的潜能开发，设定相应的绩效考核目标。

考核信息来源缺乏：在公司过去的考核中，考核绩效信息来源大部分从管理人员的主观判断没有具体的制度化的绩效收集制度。

考核主体合适：（1）考核者不能正确认识考核的重要性。

大湘南公司没有做过真正意义上的绩效考核，很对管理者都还认为绩效考核是老板和人力资源部门的事情，和自己一点关系也没有。

甚至有些人还认为绩效考核就是和自己过不去，就是想方设法扣自己的钱。

这些想法都是无知和片面的，如果考核者不能将观念改变过来，考核制度在实施的过程中就会遇到人为的阻力。

（2）缺乏考核所需的人力资源基础知识。

公司没有推行过基础人力资源管理制度，从而所有的管理者缺乏考核相关的人力资源基础知识，也不知道如何通过考核来提升自己和员工的绩效，更不知道如何通过目标和标准的设置来提升公司业绩。

这样在各部门绩效考核目标和指标设置的讨论过程中，管理者就无法表达自己的意见，出现让部门绩效考核目标和指标由公司高层管理者单方面设置的情况，这样也就无法保证其科学有效。

六 绩效问题出现原因：总体来说是观念上和体制上的原因，第一，管理层对绩效考核的理解偏差，管理层甚至在中国来说，所有的管理制度都是为了创造更大的利润，所以大部分管理人员都是从创造利润的角度来推行绩效管理的。

第二，体制上来说绩效考核制度不适合公司的战略，绩效考核主体选择仅为人力资源部。

第三，我们从公司的组织结构上可以发现，人力资源部架构不完整，人力资源的六大板块只有招聘和薪酬福利还在进行，人力资源专业员工缺乏。

七 绩效体系设计目的（1）将公司的发展战略融入日常管理 （2）与其他人力资源管理工作 （3）衡量评价员工工作完成情况情况 （4）指导员工开展工作 （5）开发员工潜能 八 组织结构：真到位组织结构图第二部分 绩效考核KPI 指标设计一 确定关键成功领域关键绩效指标体系通常采用基于战略管理的成功关键因素分析法来建立。

提取关键绩效指标的第一步便是确定企业成功关键领域。

确定企业成功关键领域，明确三个方面的问题，这个企业取得成功依靠什么？这个企业未来发展的障碍是什么？企业追求的目标是什么？根据讨论提取企业关键成功要素。

员工满意度 图解：公司目标分解第三部分绩效考核实施方案绩效计划和绩效监控1.绩效计划考核准备阶段1.1企业信息收集收集企业管理制度，企业战略及目标沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。

在这个阶段，管理者与员工经过充分交流，对员工在本次绩效期间的工作内容和标准等达成共识。

（1）回顾收集阶段的信息（2）确定绩效指标和标准等事项（3）讨论主管人员提供的帮助（4）结束沟通2绩效计划的审定和确认2.1检验双方是否达到共识2.2形成正式合约：表格式或描述式沟通方式（1）问卷调查法（2）个案研究法（3）面谈法（4）经验总结法评价主体的的选择和培训绩效评价主体的选择1.绩效考核实行月度、季度、年度考核制，每月考核人根据《关键绩效指标考核表》的考核内容对被考核人进行考核，并在《考核日常记录表》上对不符合事项进行详细逐条记录，并由被考核人当日签字确认。

避免月底时凭主观影响、记忆、随意考评。

2．被考核人的被考核项目，根据考核项目的相关性，由指定的主管部门、指定的考核人进行对应考核。

并由考核人告知被考核人的考核内容、条款、考核人、考核方式等详细情况。

3.次月5日前，指定考核人根据对照考核项目根据《考核日常记录表》进行汇总考评，得出上月的考评结果。

4.主管部门统一将被考核人的《关键绩效指标考核表》和《考核日常记录表》一并缴至人事行政部汇总审核，并由被考核人的分管领导最终审核确认。

5.人事行政部根据考核结果，作为被考核人当月度或季度、年度的绩效工资、奖金计算的依据。

6.主管部门应根据被考核人的考核结果，与被考核人进行沟通，找出不足的原因，并制定纠正措施或针对性的培训，以提高工作绩效为考核的目的。

7.人事行政部对被考核人的考核记录进行保存汇总，作为公司对员工的晋级、提薪、续签合同等的重要依据。

六、考核分值计算1.绩效考核均采用表格、事实记录的形式，通过主管、下级、同级评、分管领导审核等方式最终得出被考核人的每月绩效考核结果。

2.年终评价得分员工每月绩效考核得分，由人事行政部根据每月的考核结果转换成分数，进行全年汇总累计除以参加的考核月数（不满一年的按实际参加的考核月数计）计算出每个员工全年绩效考核平均得分形成年终评价得分（公式：年终评价得分=∑每月绩效考核得分÷参加的考核月数）。

七、年终评价年终评价得分从高到低依次分为“优秀”、“良好”、“合格”、“基本合格”、“不合格”五个等次，以形成绩效考核年终评价，作为全年绩效考核的结果.绩效评价结果1、对各项考核内容评分一律0－10分（考核成绩优秀最高评为10分，不能满足工作需要，不能完成工作任务最低评为0分），考核人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予适当分数。

绩效反馈是使员工了解员工自身绩效水平的各种管理手段，绩效反馈是绩效有效沟通最主要的形式，同时绩效反馈也可以成为一种绩效沟通的手段。

(1)绩效诊断和绩效改进计划，通过绩效反馈，明确出现绩效问题的原因，协商改进计划。

(2)记入员工人事档案，与工资、奖金挂钩，作为年度奖金发放、年度薪酬调整，确定职务晋升、岗位调配、教育培训等人事待遇的依据。

(3)对于年度绩效考核结果为“I区和N区”的员工，除降低其工资等级外，还进入“观察培训计划”为期3个月，并可以考虑调离原工作岗位，或参加人事行政部组织的培训，合格通过“计划”后方可恢复正式员工状态，否则做辞退处理。

(4)对于绩效考核考核连续两次为“N”的经理级以上管理者，穿规定降低工资等级外，人事行政部门向领导提出免职或降级处理。

一、目的：为了加强管理，明确员工的工作职责，提高工作效率，形成激励机制，为员工评比、提薪、报酬、晋级等提供依据，为公司选拔人才、今后的发展奠定基础。

二、考核原则：坚持公平、公正的原则，确保考核方案的客观性、合理性。

考核结果坚持以数据形式给予反映的原则。

考核人应实事求是，对于不重视绩效考核，不负责任、弄虚作假违反考核原则的部门或个人经查明将给予纪律处分。

三、考核对象及范围：考核对象为各部门人员及生产一线员工，不包括试用期的员工。

四、考核内容：对照各部门的岗位职责履行要求以及现工作的实际情况，形成考核内容及细则，考核内容及细则由考核部门与被考核人共同讨论商定，并经分管领导审核后实行，考核内容随着被考核人工作内容的变动逐渐更改完善。