我国洗衣粉行业市场现状分析洗衣粉是中国快速消费品市场充分竞争的领域。

洗衣粉行业品牌众多，产品林立。

有以量取胜的三大剑客——雕牌、奇强、立白风生水起，有跨国巨头宝洁、联合利华、日本花王等全力推动，有地方巨头的龙盘虎踞，中国洗衣粉行业充满了变化与变革的契机。

但实际情况却是中国洗衣粉企业生存状况并不乐观。

有传言如果经销商将预付款抽走，雕牌可能顷刻间关门；立白在洗衣粉行业的搏杀使其遍体鳞伤；奇强洗衣粉更传言出现现金流障碍；安徽的全力洗衣粉有淡出日化从事超市连锁的实践。

面对这样的市场环境，较多的洗衣粉企业选择了品类延升：于是洗发水、洗洁精、专业化妆品等成为绝大多数企业利润突围的突破口。

但现实情况是洗衣粉品牌的品类突围并不成功，无论是对于雕牌还是立白。

纵深突围也不失为一种明智选择，并且就市场契机来说，多品牌的洗衣粉突围不仅通路成本较低，而且品牌维护技巧相同，从风险控制上说，进行洗衣粉产品多品牌延升对提升企业的竞争力十分有利。

在洗衣粉多品牌策略上，快速消费品全球巨头——宝洁公司在洗衣粉多品牌上的成功策略值得国内日化企业借鉴。

宝洁洗衣粉多品牌策略宝洁公司曾经设计了九种品牌的洗衣粉，汰渍（TIDE）、奇尔（CHEER）、格尼（GAIN）、达诗（DASH）、波德（BOLD）、卓夫特（DREFT）、象牙雪（IVORYSNOW）、奥克多（OXYDOL）和时代（EEA）。

他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。

有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗涤和漂洗能力最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。

于是就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。

由此可见，宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的佐料，烹调出多种可口的大菜。

不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。

通过这种多品牌策略，宝洁已占领了美国更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55％，这正是差异化品牌定位的成功。

消费者对洗衣物有着严格的程序。

首先是男女衣物分开洗，反映了消费者对衣物洗涤的精细化分类；其次上衣与下衣区别分明，一般是先洗上衣，并且选择品质较好的洗衣皂洗涤，反映了消费者洗涤认知上有了巨大的变化；消费者对于价格的敏感度进一步降低。

绝大部分高收入阶层对于价格并不在意，反映了消费者的经济承受能力发生了根本性的变化；消费者在相关产品消费上出现高端倾向，比如洗发水、洗洁精等。

种种迹象表明，消费者对功能性或情感性高端洗衣粉品牌在经济上的接受度发生了巨大的变化。

从通路上去看，苏南地区通路实现了与国际接轨。

在苏南地区，路边士多店已经基本上消失，代之以成熟的标准的超市（SUPERMARK）以及便利店（CVS）。

终端对品牌的需求更加严格。

非主流品牌希望进入终端的通路基本上被截断。

在消费者的品牌认知商消费盲从现象明显减少，消费者的个性需求显著增加。

许多消费者的家庭出现了使用两个洗衣粉品牌现象。

在进行消费者质化访谈中，有消费者洗上衣、内衣时选择传花花王洗衣粉，洗下衣、外衣选择雕牌，消费者主要是考虑内衣需要适当的芳香。

是技术层面从我们对目前洗衣粉技术的跟踪发现，国内洗衣粉的技术开发上完全可以满足多品牌技术点的需要。

国内为什么洗衣粉品牌如此之多，除市场资源以外，产品功能的多点出击也是形成多品牌并存的主要原因，如立白的洗衣不伤手、汰渍增白学院、雕牌去圬不留黄、传花花王的只留清香等。

因此简单的实际有着完全不同的消费者语言。

洗衣粉：多品牌通吃市场版图为什么我们提倡用多品牌痛吃市场版图，而不是提倡在单一品牌下的产品的延升？主要是基于如下层面考虑：其一，我们认为随着市场环境的变化，中国消费者将越来越接受品牌的单一形象，希望一个品牌成为包罗万象的大杂烩只会泯灭品牌活泼的天性，增加品牌识别的难度。

所以在快速消费品领域，我个人是非常认同宝洁的多品牌策略。

其二，我认为目前中国企业的市场创造一个品牌的相对成本我以为还是比较低的。

这个判断主要是基于过剩的、过度竞争的媒体环境，国内目前顶尖级品牌管理人员依然十分稀缺、企业对如何娴熟的运用品牌仍显得十分幼稚。

基本上得一优秀的品牌经理便有机会实现低成本创造品牌。

其三，中国市场巨大的成长性为新品牌产生提供了巨大施展舞台。

中国作为全球最大的成长中市场，使创建品牌市场分摊风险变小。

其四，城市高端差异化领导品牌仍未出现，消费者的感性认知并不强烈。

根据在全国北京、上海、江苏、安徽、湖北、新疆等地市场的终端拜访，我们认为在消费者市场需求上，国产品牌洗衣粉至少有如下可以予知的空白点值得开发：杀菌洗衣粉止痒洗衣粉多香味洗衣粉柔和洗衣粉等等当然存在市场空白并不代表成为市场机会，将空间变成商业机会需要妙笔点化的娴熟技巧与高超的创意能力。

但多品牌的发展可以使洗衣粉企业在一个领域的精耕细作与实现市场利益最大化。

中国洗衣粉市场版图的剖析风，聚散无定，然以其无形遍塞天地之间；雕，一飞冲天，善以其气势傲啸九州方圆；当两者凝结成一种哲学，营销场上，便多了番精彩的对话。

中国洗衣粉市场有着戏剧性的商战历史，当年宝洁曾自负地宣称：“翻开中国地图，最终争取中国市场的只有宝洁、联合利华和汉高。

”但城头变幻大王旗，如今在销量三甲位置上，昂首挺立的却是三大国产品牌：雕牌，奇强与立白。

当宝洁、联合利华等黯然退后，立白偏安华南一隅之时，在960万平方公里全面对话的，唯余雕牌的庄启传与奇强王梦飞二人。

庄豪气，动辄全面开火，长于以气势压倒对手。

王善变化，常随市而动，消弭敌之优势于无形之中。

庄王相峙，营销之争，洗衣粉市场波澜不断。

奇强攻略：中国地图很大很重1988年，中国国产洗衣粉急报频传。

宝洁、联合利华、汉高和花王陆续杀入神州大地，四大国际品牌依仗手中的资金势力、品牌光环、技术优势攻城掠地，让国产洗衣粉纷纷退避三舍。

短短几年间，到1995年，四大品牌占据了国内洗衣粉市场近50％的份额，排名前10位的国字号厂家中有8家情愿不情愿地冠上了合资的衔头，轻工部合成洗涤剂协会惊呼“我们都快成合资协会了”。

宝洁们似乎已经看到了一个被自己瓜分殆尽的中国市场。

1995年，王梦飞和他的奇强洗衣粉来了。

对着得意的宝洁经理，王梦飞淡然回应“中国地图很大、很重，你们翻不动”。

尽管在主流的城市市场上，宝洁等风光无限，但对更广阔农村市场，宝洁们却因其高贵不能得门而入。

1995年的中国农村是传媒力不能及的地方，媒体广告作用甚微。

农民群众基本上是能买到什么就用什么，而与之对应的商业流通体系又相当不完善。

可以说，谁能早一天把产品摆到农民面前，谁就能早一步占领这个市场。

“农村包围城市，让开大路，占领两厢”，王梦飞引领南风集团展开了一场声势浩大的上山下乡运动。

3000余名南风销售人员急赴全国城乡，350个奇强办事处迅速启动，几乎所有通火车的地方都相继被奇强的二三级经销商占领。

1995年到1997年两年间，趁农村市场完全没有主导品牌，奇强北方用模特队，南方用锣鼓队，加上小广告小传单和去污力示范，拿下大部分农村市场。

为巩固印象，奇强就地取材，展开了一场轰轰烈烈的“刷墙运动”，以每年刷60万平方米的墙体广告的速度让奇强洗衣粉广告遍布农村的土墙雨棚。

当宝洁等洗衣粉“贵族”在城市市场呼风唤雨的时候，2块一袋的奇强洗衣粉却成为了农村市场上的“高档品牌”，并且一天天扎稳了自己的根。

凭着庞大的经销网络，奇强洗衣粉销量从1995年的8万吨迅速上升到1997年的23.5万吨，在四大国际品牌眼皮底下登上了全国销量第一的宝座。

农村市场的稳固让奇强拥有了与宝洁们叫板的底气。

1997年3月，南风联手清华大学创办日用化工研究中心，研制更适应城市人群需求的新产品；同年，王梦飞斥资对奇强的包装进行彻底的改头换面，过去土气的外貌焕然一新。

奇强进行了第一次品牌提升，“进城”了。

面对外资品牌在城市市场的强势地位，奇强定位中档，避开外资品牌争夺激烈的高端市场，定价与汰渍、奥妙等低出一个等级；同时，在具体的营销战术上，不全面拉开战线，不与宝洁等拼广告，而是采取闪电战术，攻取重点市场。

1997年，奇强在北京利用洗涤用品展销会之机，突施“风车行动”，在展会上、商场里、公园中，送出30万个奇强风车，同时辅以媒体广告，大大风光一笔。

市场占有率从原来的2％迅速窜升至30％。

1999年，在上海，奇强趁着白猫资金周转不畅之际突然发难，推出和佳美洗衣粉功效相同但价格低30％的加酶加香洗衣粉，再加上东方台和地铁、小区的灯箱广告，三个月内就使销售额从40万元攀升200万元。

凭着庞大的经销网络和一个个“闪击”战术，奇强在1999年迎来了巅峰，年销量38万吨，占据了全国洗衣粉市场19％的份额。

以15万吨的差距将第二名的德国汉高远远抛在身后，迫使宝洁、联合利华不得不调整其在中国洗衣粉市场战略，开始收缩战线。

以农村为基础，稳步进军城市，面对国际名牌的逐步后退，王梦飞看到了明天的太阳。

雕牌：阳光大道上的狂飙就在奇强再前进一步就可以舒心地将胜利果实采摘在手的时候，另一个人的身影忽然撞入了王梦飞的视线——庄启传突然现身洗衣粉市场。

在很多人眼里，庄启传是那种天生霸气的人物。

1999年，当雄霸肥皂市场多年的纳爱斯宣布正式进军洗衣粉市场时，人们不能不多几分认真来品味庄启传豪气十足的“中国洗衣粉”攻略——纳爱斯根本不考虑国产品牌的竞争，主要的对手就是宝洁、汉高等知名品牌。

似乎为了把这股霸气具体化，庄启传为自己的洗衣粉选择了一个傲气十足的形象作为标识：“雕牌”。

1999年正值中国洗衣粉市场重新洗牌的一年。

由于奇强的崛起，四大国际品牌唯我独尊的格局受到了强烈冲击。

1999年11月，联合利华主动“跳水”，新产品全面降价，降幅高达40％，引发市场的连锁反应：汰渍、碧浪等价格相继下调，高端洗衣粉平均价格一举从过去的每350克5元跌至3.5元……在汹涌澎湃的市场聚变中，庄启传看到了新的裂隙——以品牌推广为营销核心的各大国际品牌在奇强的冲击下影响力开始减弱；而过分强调销售忽视品牌建设的奇强，却暴露了品牌影响力较弱的“软肋”。

市场上缺乏强势品牌的中低档产品。

认定了这个目标以后，庄启传为雕牌安上了两支强力的翅膀：用广告推动品牌，用价格拉动市场。

靠着从肥皂上赚足的雄厚资本，雕牌开始了一场以广告和低价为核心的“庄式”狂飙。

1999年，庄启传宣告全世界第四台全自动喷粉设备在纳爱斯正式建成，大大提高了雕牌的生产效率。

雕牌洗衣粉价格因此一举降至29元/箱，突破了30元的心理防线，一步到位的价格让所有同行措手不及。

挥舞着零售1.8元/袋的价格，雕牌单刀直入，杀入农村这块一直被奇强盘踞的肥沃市场。

与价格相对应，雕牌的“亲情”广告“妈妈，我能帮您干活了”在1.5亿元广告费的支撑下开始狂轰乱炸。