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员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：
1. 绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦 虑的事情。 2. 绩效考核目的不明确。 3. 绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。
图1 绩效管理
三、绩效考核的应用现状及不足
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绩效考核不良循环图：
不明目 而担心
害怕批评 与惩罚 害怕弱点 暴露
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
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（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心 能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心 能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效 考核计划中。
（4）企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很 多竞争力要素相互作用而形成。
（5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一 个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。
分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核
软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就 是考核的最终结果。
四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长
绩效管理
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通用的绩效考核实践：
1. 年终目标考核的四张表格 2. 考核的时间 3. 考核结果的应用 4. 通用（中国）公司的考核工作 是一个系统的工程 5. 目标与计划的制订 6. 过程考核与年终考核 7. 良好的沟通 8. 视6个希格码为生命 9. 用事实来考核软性因素 10. 考核的结果与员工的个人利益 及职业生涯发展密切联系 11. 360度考核
3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行
以事实为依据的评价。 归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标成绩效标准，采用科
学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度
和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
三、绩效考核的应用现状及不足
绩效管理
员LHR
归纳起来，绩效管理与绩效考核的区别主要有以下6点： 1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一 部分。 2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个 阶段性的总结。
3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效
绩效管理
中国人民大学劳动人事学院 付亚和 许玉林
第一部分 绩效管理概论
一、绩效和绩效考核
二、绩效管理思想的演变 三、绩效考核到绩效管理
第二部分 绩效管理体系
一、绩效管理的基本流程 二、绩效计划和指标体系 三、绩效管理的过程控制
四、绩效考核、评价和反馈 五、绩效考核结果的应用
第三部分 绩效考核技术
2.结果或产出
3.行为
5.做了什么（实际收益） · 知识工作者，如研发 +能做什么（预期收益） 人员
绩效的三个特点：
1）多因性—受许多主客观因素影响：能力、 激励、机会、环境 2）多维性—员工的工作绩效要从多方面考察， 不能只看一个方面 3）动态性—员工的绩效是发展的
二、绩效考核的含义
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高绩效与员工素质的关系
知识经济的影响 基于素质的绩效考核
关注员工的潜力开发
不同的理解角度
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国内外对绩效概念五种的理解：
“绩效”就是“完成工作任务” “绩效”就是“工作结果”或“产出”
“绩效”就是“行为”
“绩效”是“结果”与“过程”（行为）的统一体 绩效=做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）
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第二章 从绩效考核到绩效管理
绩效管理
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本章包括以下内容：
绩效管理思想的演变 绩效管理与绩效考核的比较 绩效管理的重要作用 绩效管理对组织战略的意义 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 建立闭环的绩效管理系统 案例分析：摩托罗拉的绩效管理
一、绩效管理思想的演变
一、基于目标管理的绩效考核
二、基于KPI的绩效考核
三、基于BSC的绩效考核 四、基于标杆管理的绩效考核 五、基于素质的绩效考核
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第一章 绩效与绩效考核
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本章包括以下内容：
绩效的含义 绩效考核的含义 绩效考核的应用现状及不足 案例分析：通用电气
——考核要有利于员工成长
绩效定义适用情况对照表
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绩效定义适用情况对照表
绩效含义 1.完成了工作任务 适应的对象 · 体力劳动者 · 事务性或例行性工作 的人员 · 高层管理者 · 销售、售后服务等可 量化工作性质的人员 · 基层员工 4.结果+过程（行为/素 质） · 普遍使用各类人员 高速发展的成长型企业强 调快速反应，注重灵活、 创新的企业 发展相对缓慢的成熟型企 业，强调流程、规范，注 重规则的企业 适应的企业或阶段
绩效管理
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在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在 分歧，主要表现为以下三种观点：
1. 绩效管理是管理组织绩效的系统。 2. 绩效管理是管理员工绩效的系统。
3. 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。
本书主要讨论如何运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续 提升，因此也就更倾向于第二种观点，即将绩效管理主要看成是对
管理者 在评估 过程中 使用含 糊的语 言
四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长
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通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们
奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中 的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考 核的重点所在。 通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部
一、绩效的含义
《牛津现代高级英汉词典》： Performance------”执行、履行、表现、成绩”， 这种界定本身含糊不清 绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同 ，其结果也会不同。 --------Bates 和 Holton (1995) “所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在以 前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来 越需要对绩效的新定义”。 --------彼得· 德鲁克（Peter· Drucker） F· f·
“绩效是行为”观点的依据
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会 受到与工作无关的其他因素的影响。（Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995） 员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中 的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989） 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对 过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不 适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
“因为工作结果与组织的战略目标、顾客 满意度及所投资金的关系最为密切。”---------- Bernadin(1995)
一个人留下的东西，这些东西与目的相对 独立存在。------Kane(1996) 绩效结果有不同的界定：职责、关键结果 领域、结果、责任、任务及事务、目的、 目标、生产量、关键成功因素
对于绩效考核，不同的人有不同的认识，从较早期的观点看， 有以下几种描述：
对组织中成员的贡献进行排序。 对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有 组织的、实事求是地考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。 对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力， 进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评。 人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为 进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行的考 评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。
二、绩效考核的含义
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总揽以上观点，我们可以从以下3个角度理解绩效考核：
1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与
其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；
2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的 制度性规范、程序和方法进行考评；
们有可能具备吗？如何培育这些成功的因素。
四、绩效管理对组织战略的意义
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2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中 要注意以下几个问题：
（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力 的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素 ，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。 （2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程 ，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心 能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。
规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个 阶段的成果，不具备前瞻性。
二、绩效管理与绩效考核的比较
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4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方 法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。 5.绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成 绩的大小。 6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的 关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两 面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
管理者 缺乏对 实际工 作的信 息
评价员 工工作 的标准 不明 确
管理者 未对评 估做好 充分的 准备
管理者 在评估 过程中 不 诚实
评估结果不 评估
被 评 估 者 的 焦 虑
绩效评估
评 估 者 的 焦 虑
认为这件 事无意义
担心与员 工发生冲 突
管理 者缺 乏评 估技 能
员工 没有 得到 反馈
没有及 时奖励 工作优 秀者
三、绩效管理的重要作用
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我们可以从以下这几个方面来理解绩效管理的重要 作用： 1. 有效弥补绩效考核的不足 2. 绩效管理可以有效地促进质量管理 3. 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 4. 绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间 的冲突 5. 绩效管理可以节约管理者的时间成本 6. 绩效管理可以促进员工的发展