目标管理与绩效考核提问：业绩管理、目标管理、员工指导、绩效考核、岗位责任制它们之间的关系业绩管理：1、目标管理——业绩计划/目标设定2、员工指导——业绩反馈/业绩指导---------过程管理3、绩效考核——业绩评价/业绩报偿岗位责任制：目标管理、绩效考核加在一起称为岗位责任制业绩管理循环图：在整个图的就涉及到美式管理与日式管理的区别：美式管理：注重结果-------------注重绩效绩效考核日式管理：注重结果-------------注重过程管理第一阶段：业绩计划与目标设定---------------------目标管理第二阶段：业绩反馈与业绩指导---------------------员工指导第三阶段：业绩评价与业绩报偿---------------------绩效考核岗位责任制应用培训 培训目的2、 掌握实话岗位责任考核系统相关的技能3、 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序4、 知晓岗位责任考核系统的监控实话要点为什么要做绩效考核----找到源头为了追求企业效益最大化激励尽可能多的员工的积极性公平公正并不可能达到最终目标的途径合理合谐量化指标（不可做得太细、太死，否则难以考核）+绩效面谈1、 公司的经营目标分解到部门和个人2、 使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用3、 使公司的文化得以落实4、 薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性5、 通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力6、 帮助员工发展能力，增强员工对公司垢归属感：员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献基于经营战略的人力资源战略基本战略的人力资源战略岗位责任考核系统：1、战略的落实与实施2、领军人物的培养3、发展与培训4、工作表现的改善5、业绩考核6、薪酬与奖励7、企业文化的塑造与渗透岗位责任制的实施程序：1、设定工作目标的技能2、考核评估的技能3、对员工激励、反馈和辅导的技能4、面谈的技能5、制定发展计划的技能岗位责任考核书的填写说明（一）1、澄清目标、职责的具体内涵2、提供目标和职责的清晰写法的工具3、探讨部门日常管理中的目标管理什么是职责：做什么什么是目标：做到什么程度1.确定岗位职责步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致2.职责的履行岗位主要职责的填写：1、考核周期：以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致岗位责任考核书填写滞后，也需按财年填写2、岗位主要职责：需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）3、岗位主要职责不要超过8项前提澄清：1、岗位都是有价值和职责的引申一下公司各个部门实际是企业的增值链，无论是花钱的部门还是挣钱的部门间接增值直接增值增值链2部门工作都是有目标的3.实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标4.部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具5.写清目标是目标管理方法的前提一、职责1、职责写什么写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向“公司为什么设立本部门期望做什么完成什么功能”或“做哪些事情对公司有增值”3、职责书写注意点.职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明.职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。
岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过8项.职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门近一步明确价值之所在。
如何确定职责--------动词举例管理、建议、分析、批准、指派、协助、审核、提供建议、提供支持、控制、统筹、委任、发展、指导、保证、建立、实施、跟进、推动、发出、维护、计划组织控制、激励、协商、组织、参与、履行、计划、提供、提议、检讨、指导监督二、目标1、到底什么是目标：眼睛能看得到的叫目标，眼睛看不到的叫幻想想做什么、能做什么不一定是目标、现实的是什么，即不能太高，也不能太低；跳一跳能够得着的据调查美国13%的人能把目标写出来的，在这13%写下来的人，有80%的人能够达成了目标。
目标是一定要写下来的。
想在脑子里的是幻想很多的企业设定的目标是拍脑门定下来的，不切合实际情况。
2、目标定义2、目标写什么 ------定义目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。
好目标 高质量：源于设定目标（订规划）写清楚：SMART目标制定的原则（SMART ）具体 可衡量 可达成 现实的有时间性的3、衡量标准的写法定性：可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性…….可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用……定量：一种物理单位或结果。
如台数、人次、分析报告…..确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。
4、写目标的注意事项：A、目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。
目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重。
B、具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。
C、只要是清晰的、可考核的就是部门目标，形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。
工作目标的填写：1、用简洁的语言说明：为了什么效果，做什么事例如：配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果的反馈，汇总和初步分析，以为上一年年终奖的发放提供依据2、年度根本任务目标和项目（月/季）目标的区别主要在于周期的不同，大体属于哪种工作类别并不太重要3、工作目标之外的成果在期初可填也可空缺，重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在考核中的位置达成一种共识复习：目标的来源1、岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）---职责2、公司的战略目标（整体发展的要求）-----资源配置3、客户的需求与期望------商业情况确定岗位工作目标的步骤1公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么本部门所要完成的任务是什么这些任务是如何与公司工作重点相联系的完成这些任务的困难和挑战是什么2、将部门的行动计划落实为个人的工作目标部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作员工对完成部门任务的建议是什么3、将内部和外部客户的需要落实为个人的荼目标内部和外部客户希望从事部门得到的服务或产品是什么让客户满意的标准是什么1、澄清员工在完成部门任务中的角色和职责2、将部门的行动计划落实为个人的工作目标3、将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标目标尽量做得细、严；而效考核需要宽-----正如严进，宽出一样什么是好的目标1、具体的和可理解的这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么2、有量化的考核标准员工知道如何衡量他的工作结果吗3、切合实际的这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的4、时间性员工应该在什么时间完成工作目标考核的标准（填写）-----五项内容数量、质量、成本、时间、顾客或上级的评价数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数理实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的数量销售额/利润质量时间合格产品的数量期限错误的百分比Array投诉的数理工作目标的类型1、概述这次讨论的目的和有关的信息概述部门和自己的主要任务对员工本人的期望2、鼓励员工参与并提出建议倾听员工不同的意见，鼓励他说出疑虑通过提问，摸清问题所在对于员工的抱怨进行正面引导从员工的角度思考问题，了解对方的感受3、对每项工作目标进行讨论并达成一致鼓励员工参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限4、就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助员工克服主观上障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源5、总结这次讨论的结果和跟进日期确保员工充分理解要完成的任务在完成任务中，何时跟进和检查进度考核计划表--------易混淆的概念1、目标与职责的区别职责应该做什么，目标是做到什么程度；我们所说的考核指的是考核目标。
2、管理者职责和岗位职责区别3、管理过程和职责、目标区别和举例4、目标和行动计划的区分一、目标与职责的区别职责目标内容应该做什么今年做什么作用岗位功能设定的标杆时间固定的、长远的今年清晰度笼统地具体的、可考核的设定方式必须做的可选择的二、区分管理人员职责与部门职责、目标管理人员职责：分为对人、对事两类职责1、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。
2、对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作，并能适应未来发展3、对组织的职责;在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持续地发展。
注：管理人员职责不应与部门职责混淆。
如果部门工作需要，则设定上体可考核的目标，或列入年度规划中。
三、管理过程与目标、职责的区分管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。
1、它们即可以组成管理过程，也包含着一些技能，单独的步骤不属于部门的目标和职责2、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核3、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标，则可以作为部门目标而定。
管理过程举例为了激励部门员工，提高部门效益，进行相应的考核。
目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度考核标准：制度得到上级认可，进行试行。
四、目标和行动计划的区别目标=最终结果=做什么对目标的管理是部门管理全过程对目标的评价只对最终结果，非过程性目标是目标评价的主要依据，行动计划=实施策略=完成目标的执行方案=怎么做行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督行动计划可用计划表或总结的形式体现行动计划用于评价时提供参考目标有什么用目标管理法目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。
如果写出来清晰的目标就是成功的一半设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。
职责表目标清晰化表目标=标杆“为了什么、做什么、做到什么程度 ” 个人发展计划-----可不参与考核评分发展需求要点---个人发展计划的填写1、 每年开始，要确定员工工作岗位所需的能力，分析员工在这些能力上的水平，找出存在的差距，并把它们作为发展计划的重心2、如果员工是们新手，或还未完全成熟，则可确定几个方面以满足当前发展需要；假如员工达到上头工作的大部分要求，则发展计划就可着眼于未来，针对更长远的职业目标。
3、具体的发展行动应直接将员工和公司的需要结合起来，发展计划一方面要弥补其能力的不足，另一方面也可以关注特长。
发展需求分析该员工自己近期和远期的发展需要是什么该员工那些特长可以进一步发挥在那些领域他可以承担更多的责任该员工那些特长比较突出这些特长可以进一步发挥吗培训是一个很好的方法，但不是西药（治标不治本，见效快），但他是一剂中药经理在培训与发展中的责任：定期进行观察和辅导对旧习惯的改变给予认可和鼓励为新技能提供练习的机会了解培训内容协助制定发展计划协助员工做培训发展需求分析培养后备干部方法：挂职（做助理）、培训，挂职是在实践当中最好的一种方法能力评估个人发展计划表45-精通 4-熟练 3-掌握 2-了解 1-不知对于旧习惯的改变应该加以鼓励、定期进行观察加以辅导打破旧的习惯形成新的习惯-----一般得3～7周能力辞典举例一计划能力：构想并设立目标，制定完成目标的策略及行动的进程，预算组织能力：组织各种指向结果的行动以实现目标，授权，任命及利用各种可用资源。