工作质量案例分析报告 案例名称 部门 报告人 问题来源渠道 绩效管理工作分析 提交时间 审核人（部门经理） 外部客户投诉（） 公司内部反馈（ ）部门自查自纠（√）其他（）
1、问题描述 Problem Definition 从事绩效工作至今，发现目前公司绩效管理有以下问题： 1、 体系搭建缺乏系统性 目前员工绩效管理与部门、组织的绩效是脱节 的， 员工绩效考核也仅仅是从员工层面开展的， 与部 门、组织绩效如何挂钩也是存在一定问题； 2、 绩效管理（目标的管理）与工作分析如何结合 个人认为进行科学的工作分析是目标体系建立的重要环节，根据组织目标对岗位的工作内 容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作 应达到的目标、采取的工作方式等，在此基础上提炼建立目标体系。 而就目前执行的考核情况来看，普遍是单纯的罗列工作事件，并没有将工作分析与目标体 系搭建与管理有效结合。 3、 绩效考核的指标设置不科学 岗位的绩效考核标准比较模糊，缺乏科学 的指标体系，考核指标多为文字性描述，没有 客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分 数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人 的感情因素在里面，失去了考核应有的客观性 和可比性。同时也会由此产生不良的影响。 4、 考核频度问题 单就理论上讲起来，考评的频度当然是偏 高要好。首先是能及早地发现和解决问题。其 次，员工的表现是逐月不同的，到年中或年底 考评时，员工的工作情况已是事过境迁，考评 在很大程度上受考评者近因效应的影响，会影 响考评结果的客观性和准确性。再者，考虑激 励的及时性，否则激励的效果会以指数关系递
罗列工作内容 没有客观标准
减。 但在目前月度考核执行过程中，存在一些问题：1、公司员工多为研发技术人员，单纯从研 发人员考核考虑，属于创新性、知识性工作，考核频度过高反而不好；2、项目组考核与项目组 成员考核周期不统一； 3、随着考评频度的增高，管理成本过高；4、考核频度过频会造成员工 的逆反甚至对抗情绪，不仅达不到提高绩效的目的，反而适得其反。 5、 没有重视员工的职业生涯 部门考核虽有学习成长指标，但并未直接分解至岗位，员工考核中缺乏对员工的学习成长 及职业生涯规划相应考核引导，员工相对缺乏进取的动力。 6、 缺乏健全的反馈机制 一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序，以利于考 评者和被考评者就考评结论达成共识，促进工作，改善绩效。 目前公司虽有绩效面谈机制，但多由部门内部单独开展，并没有员工申诉等程序或制度。 执行人 3、原因分析 Root Cause Analysis. 这些问题产生的原因有以下： 1、 岗位绩效管理与部门、组织绩效脱节受客观原因制约：组织考核、部门考核、岗位考核分别单 独开展，没有有效、系统的搭建成体系； 2、 岗位考核由部门管理者把控，岗位考核指标设置不科学主要受部门管理者认识制约； 3、 考核频度问题一方面受集团统一考核限制，另一方面受考核工具限制矩阵考核开展困难； 4、 体系及制度相关问题同样也受绩效管理制度制定者知识及认识的制约。 执行人 4、将采取的纠正措施 Corrective Actions 针对以上问题，将采取以下措施或规划： 1、 搭建科学的绩效管理体系 结合部门考核和员工考核构建企业完整的绩效管理体系，同时把部门绩效和员工绩效有机地挂 起钩来。 完成日期 完成日期
2、 搭建科学的绩效考核体系 在科学的绩效管理体系下，搭建科学的绩效考核体系，首先是建立健全的指标体系：结合工作 分析及岗位说明书建立指标体系。
3、 管理制度与工具有效结合 在绩效考核实施过程中，注意管理制度与工具有机结合。 例如：1）考核频度问题： 集团实行 MBO 月度考核，与项目组考核周期不统一，考虑是不是就项目组单独建立考核计划， 考核周期按照项目组关键节点为准，平台工作已部门考核为准，分别占权重； 2）绩效反馈机制： 除现行纸质的绩效面谈资料外，MBO 月度评估结束后可直观显示上级评价情况，并已建议 MBO 开发绩效面谈模块，可实现线绩效结果及绩效提升建议的反馈。 4、 提升考评人及被考评人对绩效管理的认识 1） 公司层面组织各级考评人及被考评人参加不同层次的绩效管理培训； 2） 对于新员工绩效管理知识导入可在新员工培训中进行。 执行人 5、纠正措施验证 Corrective Actions Verification. 具体体系搭建措施，特别是组织、部门绩效与岗位绩效挂钩具体措施还需再考虑。 完成日期
执行人 6、再现预防 Recurrence Prevention.
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体系搭建需符合公司现阶段实际情况，并根据实际情况及时做出应对措施。
执行人 7、 效果追踪 Effectiveness Tracing. 形成科学有效的绩效管理体系。