四、冲突的过程
阶段1：
阶段2：
潜在的对立或失调 认知人格化
阶段3： 行为意向
阶段4： 行为
阶段5： 结果
前提条件 •沟通 •结构 •个人变量
认知水平 上的冲突
情感水平 上的冲突
冲突处理的
行为导向： •竞争 •协作 •折衷 •回避 •迁就
公开的
冲突： •冲突各方 的行为
•对方的反 应
提高群 体绩效
The End 谢谢大家！
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2720.1 1.27Fri day, November 27, 2020
天生我材必有用，千金散尽还复来。0 1:34:47 01:34:4 701:34 11/27/2 020 1:34:47 AM
•折衷
•组织途径
•改变人的因素
•改变结构因素
冲突处理策略与适用冲突类型
策略类型
适用的冲突类型
强制策略
1.遇紧急情况，必须采取果断行动时；2.需要采取特殊手段处理重 要问题时；3.处理严重违纪行为和事故时
妥协策略 和解策略 合作策略 回避策略
1.双方各持己见且势均力敌时；2.形势紧急，需要马上就问题达成 一致时；3.问题很严重，又不能采取独裁或合作方式解决时；4.双 方有共同的利益，但又不能用其他的方法达成一致时
4.在处理与别人的冲突时，你会： A.直接而紧急地处理 B.先弄清对方的想法 C.先反省自己，再弄清对方的思路，发现解决的办法
5.对于内部价值观的统一问题，你会： A.觉得束手无策 B.尽量统一价值观来减少冲突 C.用文化来统一价值观，也鼓励不同意见的创新
6.对一些无法解决或者问题严重的冲突，你会 A.暂且搁置，等待时间的缓冲 B.采取相应的隔离措施 C.如果冲突无法解决，只能严肃处理冲突主体
7.当同一部门的两个成员发生激烈冲突时，你的处理方式为： A.回避 B.找这两个人谈话 C.将这两人调开，其中的一人安排到另外部门
8.面对一触即发的紧张局面，你的协调方式为： A.马上着手解决矛盾 B.分别进行单个沟通 C.着眼于冲突的感情层面，先不急于解决问题
9.当发生冲突时，如果自己有错，你会： A.保全自己的颜面 B.淡化自己的错误 C.有原则地迁就对方，化解冲突
人际冲突管理
主要内容
冲突的概念 冲突的原因 冲突的类型 冲突的过程 冲突的作用 冲突的解决策略 几种典型的冲突及解决 如何促进你的人际关系方案
一、冲突的概念
冲突是指两个(含)以上相关联的主体， 因互动行为所导致不和谐的状态。
冲突的实质是观点差异。
关键词：
分歧 争论 对抗 紧张状态
产生的效果
情况 冲突水平
冲突类型 部门的内部特征
部门的 绩效水平
低或无
冷漠
功能失调
迟钝 对变化反应慢
低
缺乏新思维
生命力强
最佳
功能正常 自我批评
高
不断更新
分裂
高
功能失调 混乱
低
不合作
二、冲突产生的原因
冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的 认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、 宗教信仰不同等因素所致
王明辉是公司仓库的员工，他的主要职责是出货。一天，经 理刚上班就交给他一个紧急任务：一个客户急需一款货，需 要马上出货，而公司仓库正好有这批货的大量存货，因此要 求他在一小时内必须完成。
王明辉立即拿到出货单到仓库找到管理员，要求赶快按单出 货。这时正好赶上昨天到的货品正在入库，仓库管理员正忙 得不亦乐乎，于是告诉王明辉等一会儿再来。由于入库工作 还需要质检人员的配合，半小时以后还是没有完成。王明辉 一再催促仓库管理员给自己办理手续，但仓库管理员说： “帮你办不是不行，可是我不赶紧干完领导布置的任务，谁 替我去挨骂？”王明辉没有办法，只好回去找经理，来来去 去耽误了不少时间，结果还是没能按时出货。
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2701 :34:470 1:34Nov-2027-Nov-20
降低群 体绩效
五、冲突的作用
冲突的建设性作用
1、增加才干和能力 2、带动创新和改变 3、学习有效解决和避免冲突的方法 4、对组织问题提供诊断资讯 5、有利于团队建设
冲突的破坏性作用
1、耗费时间 2、妨碍组织整体的发展 3、带来个人情绪上和身心健康上的亏损 4、业务推进无效率 5、组织内形成对立 6、……..
如果您是该店的店长，您将如何处理小帮手与各员 工之间的矛盾？
6、本位主义引发的冲突及解决
本位主义：不同部门为了自身利益与其他部门发生 冲突。总部与分部，生产与销售，管理者与员工等
解决方法 ➢ 多进行沟通与交流 ➢ 目标升级：更高一级目标 ➢ 资源开发和分配 ➢ 团队精神培养：竞争与合作
案例：入库还是出货？
冲突处理能力测评
1.你认为对企业内的冲突： A.都有必要进行管理 B.无法全部管理，只要看到就会处理 C.大多数可以忽视，只管理重要的冲突
2.你对冲突的态度是： A.冲突是负面的，因此要严加控制 B.该处理就处理，多一事不如少一事 C.合理保持冲突水平，鼓励建设性冲突
3.在冲突预防中，你对员工的个人处事风格、员工间搭配和员 工与岗位的搭配： A.没有注意 B.有所注意 C.十分重视
1、沟通问题引发的冲突及解决
通过正式渠道沟通 和当事人直接沟通 积极主动地进行沟通 培养沟通能力，加强语言沟通技巧
案例：迟到的毛敏
毛敏是一家店铺的员工，他平常的工作表现一直很出色，店 长王彦很信任他。但最近毛敏的母亲得了重病，因为觉得这 是自己的家事，因此他没有向公司任何人透漏这件事。但他 工作效率开始下降，而且一连几周总是迟到，脾气也越来越 坏，最近还与其他店铺发生了好几次矛盾。王彦注意到了他 的变化，决定找他谈一谈，最初毛敏不愿意说出这件事，王 彦没有勉强他，而是与他谈一些轻松的话题，最后毛敏终于 说出了压在他心头的事，王彦表示很理解他，同时为他提供 了一些建议和帮助。谈话结束后，毛敏的情绪好了很多，度 过了这段特殊的时期后，毛敏的工作也有了长足的改进。
情景1：很少冲突，一团和气。组织对环境变 化反应迟钝，极少创新，整个组织停滞不前， 具有破坏性，组织绩效差
情景2：有适度的冲突。有思想交锋，不断创 新，组织对环境变化迅速适应。最佳冲突状 态，组织绩效较好
情景3：冲突剧烈，分崩离析。干扰太多，很 难协调，一片混乱无秩序，组织内不合作。 具有破坏性，组织绩效较差
泄方式 ➢ 加强淡化不良情绪的能力 ➢ 无法解决的不良情绪要适当回避
5、职责不同引发的冲突及解决
不同部门和岗位的工作职责不同导致的冲突 解决办法 ➢ 对事不对人 ➢ 加强沟通 ➢ 解决关键问题 ➢ 改变组织结构 ➢ 上级仲裁
案例：小帮手的烦恼
公司建立了培训小帮手这一岗位，对店铺员工的培 训情况进行跟踪，但是员工由于长期以来都是自己 说了算，感觉有人在逼着他做事情，很烦，很累， 小帮手的工作让他们感到十分别扭。小帮手工作起 来总是会发生各种各样的冲突，甚至还引起过一些 大的矛盾。
冲突处理的正确原则
对事不对人：事和个人恩怨分开 致力于解决问题 保持公平和公正：不能偏袒任何一方 保持豁达的心态：换位思考 尽量双赢
七、几种典型的冲突及解决
沟通问题引发的冲突 价值观不同引发的冲突 个人主义引发的冲突 不良情绪引发的冲突 不同职责引发的冲突 本位主义引发的冲突
10.在制定激励政策、福利政策与绩效考评时，你是否关注公 平、平等： A.没有刻意关注 B.有所关注 C.十分关注，因为员工的不公平待遇往往是冲突的根源
测评结果
选A得1分，选B得2分，选C得3分，最后将分数加总。
24—30分 你善于冲突管理，善于做思想工作，针对不同的冲突状况 去灵活处理，同时也注意保持冲突的良性水平，这一点正是现代冲突管理 方式有别于传统冲突管理的地方。
1.需要维护稳定大局时；2.计划矛盾会导致更大的损失时；3.自己 犯了错误或不如对方时；4.做出让步会带来长远利益时；5.对方的 利益比自己的利益更重要时
双方有共同的利益，且可以通过改变方法策略满足双方的意愿时
1.处理无关紧要的问题时；2.处理没有可能解决的问题时；3.解决 问题的损失可能超过收益时
个性差异引发冲突 信息沟通不畅引起冲突 个人与组织文化不一致引发冲突 利益冲突 ……
三、冲突的类型
1. 按层次划分 个人内在冲突
（具体表现个人对两个以上喜爱的对象无法做选择)
人际间的冲突
(两个体间性格差异、个人背景或价值观念不同而产生的对对方的不满)
团体冲突
(具体指在单位中各个部门间因工作职责上产生的意见分歧与相互对立)
18—23分 你有一定的冲突管理能力。作为管理者，你既要洞察冲突 发生的可能性，又要正确对待已经发生的冲突，尽量缓和与避免破坏性冲 突的发生，积极引导和发展建设性冲突，合理地解决问题，使冲突结果向 好的方向转化。
10—17分 看来，你还需增加冲突管理意识，加强在实际工作中处理 冲突的能力。研究企业冲突的产生原因及其控制方法，是企业管理中一个 十分重要的课题，作为领导者，应对这个课题给予充分重视。
个人与团体间的冲突
（主要指个人与单位或部门间的冲突）
2、按作用划分
建设性（积极）冲突 其特点是: ①双方目标一致,共同关心目标的实现; ②双方彼此愿意了解和听取对方的观点和意见,交换意见以讨 论为主,不伤感情 ③双方以争论的问题为中心来互相交流意见,对事不对人。
破坏性（消极）冲突 其特点是: ①双方目标不一致,并都坚持自己的观点; ②不愿昕取甚至根本不听取对方的观点和意见,很少或完全停 止交换情况和信息: ③双方不以争论的问题为中心,逐步由对问题、观点的争论转 为对人的攻击。
对于该公司存在的本位主义问题，您认为应该怎样 解决？