3产品小组的责权利
设计师 （选款师）
网页制作专员
货品管理专员
责任：确定销售任务指标 （销售额、毛利率、库存周转）
权利： 1. 确定款式 2. 确定尺码以及库存深度 3. 确定基准销售价格 4. 确定参加哪些活动 5. 确定打折节奏和深度
利益： 提成=销售额*毛利率*提成系数
4小组制制度的讲解
5产品小组的管理
品类管理步骤
10品类管理管理案例 1、人才的专业化。一致的职业药师比例在深圳名列前茅。 2、·商品品类的专业性。在深圳，一致的处方药销售比任何药店都要好，中药饮片、参茸产品也是强势。“在别的药店买 不到的药品，多数能在一致药店买到”。 3、服务专业化。
深圳一致据此出台了四大调整方针：一是加强自己的独家代理 品种；二是加大自有品牌的开发力度；三是在保健品上不断挖 潜；四是细化品类管理。
亲，是时候考虑换个“位置”了，米妮·哈鲁内部招新啦！ 工作激情的迸发，职业生涯的定制，专业领域的培养，快去瞧瞧吧！
显然，这是内部抢人，跑得快的部门在向跑得慢的部门抢人。尽管这种 内部流动性会在一定程度上伤到和气，但也已成为小组制文化的一个组成部 分，反过来又形成了倒逼机制，每个部门都要想办法好好发展，才能把人留 住。从企业成长、人才成长的角度来看，这显然是好事。韩都衣舍用6年时 间实现了300倍增长，从2008年销售额300万元到2014年15亿元，业绩成长 的背后，无疑都是人的成长。
赵迎光：“太多的事情想不到， 想到的事情想不透，想透的事情 是错的。
韩都衣舍= 小米 赵迎光 = 雷军
2014年
一分钟
1000万
六分钟
2000万
十分钟
3000万
早上5点22分 破亿
最终
1.98亿
领先服装品类第二名优衣库9000万元
双十一
2015年
四分钟
1000万
10分钟
5000万
30分钟
破亿
10小时22分钟 2亿
网页制作 专员
设计师 （选款师）
负责小组商品的运营 （小组组长一般由运营 专员担任，又称”小老
板”）
运营专 员
企划 部
负责款式的 搜寻和开发
货品管理 专员
小组里面的 各项事务性
工作
生产 部门
文员
韩都衣舍小组制人 员组成
选款师 （买手）
订单管 理专员
负责订单的 所有流程
商品制 作专员
视觉 中心
负责商品的拍摄 以及网页制作和
韩都衣舍发展历程
1.0——单品牌阶段（2008--2011） 从2008年到2011年是做了单品牌阶段。在这一个品牌里面完成了整个组织结构和基本 框架。 2.0——多品牌阶段（2012--2013） 在2012年到2013年做了两三个品牌，开始往多品牌方向上走。 3.0——品牌孵化平台阶段（2014--2015） 2014年到2015年开始品牌孵化平台阶段，多品牌还是公司在主导，但是孵化平台就切 换成了员工来主导。 4.0——互联网品牌生态零碎阶段（2016--… 从2016年开始就要进入互联网品牌的生态零碎建设阶段。 这其中最关键的是第一个阶段，由三个不懂服装的人，如何带着一批刚毕业的大先生做 一批有竞争力的互联网服装品牌
均周期
超3万宽 生产销售的款
式
40%以上 返单比例
10小组制背后的管理能力 品类管理(category management)指的是依据企业目标、不断变化的环境和消费者行为， 对商品品类中零售组合的价格、货架区商品战略、促销力量以及其他组成部分的同时 管理。
品类管理作业流程可以区分为六个组件，其中核心组件有企业策略、企业流 程，另外还有辅助组件：信息技术、组织能力、协同合作的关系与评量表。
分配清晰
小组三个人的奖金分配都很很明确，奖金由组长来分配，组长分配公平自然别人愿意和他干，分配不公底下人就会有不同的想法。
自由裂变
虽然在制度设计上是说一个小组是三个人，但允许一人小组的存在，为什么？就是为了它裂变。比如说有些人干了一段时间之后，自 己想当组长的话，那就分出去，先一个人干所有的活，再慢慢找人。
提成培养费
如果一个小组成员分裂出去，重新组成了一个新的小组，这个小组的组长要向原来的小组交纳培养费。公司的财务系统每个月会把他 的奖金的10%，自动划给原来的组长，持续一年时间。这样原来的组长也愿意分裂，因为你分出去之后，他这里就又多了一份收入。 公司以这种制度鼓励大家重复分裂。
6产品小组的目标
实现全员参与的经营，分为主动参与和被动参与。自主经营体一定是因为责权利的统一，所以小组成员一定要主动参与； 另外，因为小组成员是最基层，所以他们就倒逼公共服务部门被动参与。如果他们不参与会有投诉。 以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识，原来公司部门制的时候核算不是很精准，所以每个人不太 清楚付出了多少、应该收到多少。所以，组织设计的时候要尽可能把自主经营体的核算做到越精准越好。你给他多少钱， 他产生多少效益，他应该拿到多少钱，最好的结果是他自己可以算出他的工资来。 实行高度透明的经营，每个小的经营体都是独立核算。 自上而下和自下而上的整合，在赋能型的组织结构里面，公共的平台有点类似于政府，它的手总想着进行控制和干扰， 作为公司自主经营体要避免那些干扰。 培养领导人，韩都衣舍在整个管理过程中希望从每一个小微组织、小自主经营体的领头人里培养出领导，建立出服务体 系。
最终
2.844亿
2016年
七分钟
5000万
15分钟
1亿
1小时36分 2亿2亿
关键战略时间轴
发展大事件 ● 2006 韩都衣舍正式入驻淘宝。 ● 2007 韩都衣舍与韩国最大购物网站AUCTION签订战略合作协议，成为韩国代购第一品牌。 ● 2008 韩都衣舍与韩国大型购物网站GMARKET签订战略合作协议。
代购品牌
问题： 1、等的时间太长，一般代购要15——20天 2、没法退换货 3、韩国的库存不清楚，经常断货缺货 4、性价比不高，中国货，中国产运韩国卖回来
韩都衣舍的组织架构
韩都衣舍的组织架构
1产品小组模式的定义
产品小组模式的全称是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。所谓的“单品全程运营体系”，是指每一款产品，从设计、生产、销售 都以“产品小组”为核心，企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合，全程数据化、精细化的运营管理系统，“多款少量， 以销定产”，最大程度的发挥互联网的优势。产品小组之间独立运营，独立核算，拥有90%以上的决定权，而营销部门、企划部门，只负责 做大框架下的规则的制定
11韩都衣舍坚持韩风的原因？（从韩都看战略）
1、韩风本身是一个范时尚，每个人心里的韩风定义不同； 2、韩国没有规模企业； 3、竞争角度：欧美风如果ZARA、H&M压力大；
END
谢谢！
35
2020/11/26
安西教练是动漫《灌篮高手》里的 角色，随和、不容易烦恼、不气馁， 是湘北篮球队的定海神针
愿景： 成为全球最具有影响力的时尚品牌孵化平台
使命： 成就有梦想的团队
战略： 通过自我孵化和投资并购两种方式，布局各个细分定位的品牌，将“以产品小组为核心的单品全程运营体系” 复制到各个品牌，在供应链、IT系统、仓储、客服四大方面提供支持，打造一个覆盖韩风系品牌群、普美系品 牌群、东方系品牌群的基于互联网的时尚品牌孵化平台
每日排名
从创业开始，到现在有300多个小组，每天进行小组的排名。每天早上10点，韩都衣舍把所有的小组从第1名到最后一名都排出来。每 个小组，每天可以看到其他小组的业绩，每时每刻都可以看到竞争对手的数据，数据变化非常快，排名不停变化，他们的状态自然就 都比较紧张，效率也就都比较高。这个排名构成了公司的内部竞争模式。
维护
2产品小组的结构
一个小组就三个人，一个设计师（选款师）管产品研发，一个页面制作专员管销售，一个货品管理专员管库存和采购。 实际上就是把产品研发、销售管理和采购这三个核心部门的人打散成业务小组。这样的小组已经超过300个了，最少2个 人，平均3个人。这些产品小组负责所有非标准化的战略，所有标准化的环节由集团平台来负责和集成
韩都衣舍案例分析
2020/11/26 1
赵迎光，1974年生于山东潍坊，1993年就读于山东大学外国语学院；[2] 2012年就读于长 江商学院工商管理硕士，现为长江商学院工商管理博士在读。 其本人曾获得“影响济南”年度创新人物、 “中国服装十大风云人物”等荣誉称号。 2015年6月获得由共青团中央、人力资源社会保障部颁发的第八届“中国青年创业奖”。 1997年至2007年在韩国工作，2008年创立“韩都衣舍”， 是目前中国最大的互联网品牌 生态运营集团，其独创的“以产品小组为核心的单品全程运营体系（IOSSP）”，是企业 利用互联网创新运营的典型案例，被清华大学、长江商学院、中欧国际工商学院以及哈佛 商学院作为MBA和EMBA的教学案例收录。
QQ……
类似上述的内部招聘海报我还见到一例，名为“米妮·哈鲁内部招聘！‘潮’ 快乐出发！”。具体文案是这样写的：可还记得，刚参加工作时的雄心壮志： 要得到认可，要实现价值，要成就事业，甚至要拯救世界。
后来……在一个岗位上待了太久，or工作缺乏激情，渴望挑战自我；or 生活圈子太小，ta怎么还不跟我表白？
1、“IOSSP“到底是什么？ 2、从代购到自有品牌？→经营 3、困难点以及如何解决？→管理 4、为什么坚持做韩风？→战略
自有品牌发展历程
2008年—2011年 2012年
2013年
2014年
2015年
自有品牌决策由来
选择公司所在的原则： 1、靠近消费者，比如裂帛（北京） 2、靠近产业集群，比如茵曼（深圳）
韩都衣舍小组制运营模式
支持 品牌规划组 销售额=0
针对某单品的小组
设计师
商品页面管 理
对接生产管 理订单