项目管理与一般作业管理的区别
项目管理： ①充满了不确定因素 ②跨越部门的界限 ③有严格的时间期限要求 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完
全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。 一般的作业管理：
①注重对效率和质量的考核 ②注重当前执行情况与前期进行比较 在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须 以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算 控制，并对技术、风险进行管理。
职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功， 其采取的工作方式必须是面向问题的。
没有一个人承担项目的全部责任。 对客户要求的响应迟缓和艰难。 项目常常得不到很好的对待。 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，交流沟通比较困难。
职能式组织结构的适用条件
组织探源
西方社会
摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给 他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因 此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之 首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样 的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情， 他们自己就审理了。
《出埃及记》第18章 古代中国
殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次
组织管理
“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和 维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织 管理的目的。”
[美] Harold Koontz
组织过程
工作划分 工作归类 形成组织结构
组织设计过程的结果
组织图 职位说明书 组织手册
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
怎样才算一个合理的组织？
目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神
项目的组织形式
项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：
职能式组织形式 项目式组织形式 矩阵式组织形式
项目经理
项目经理的概念
项目主管，人们通常称其为“项目经理”，在现代项 目管理中起着关键的作用，是决定项目成败的关键角色。
项目经理的作用与地位
项目经理所行使的“中层管理”与职能主管所行使的 “中层管理”在管理职能上有所不同。项目经理的决策职 能有所增强而控制职能有所淡化且行使控制职能的方式 也有所不同。在长期固定组织背景下，由于项目组织的 临时性特点，项目经理通常是“责大权小”。为便于理解 项目经理所扮演的角色及其在组织中的作用和地位，将 其与职能部门主管这一角色做比较。
网络制组织形式
职能式
执行主管
项目协调
职能主管
职能主管
职能主管
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职能式组织结构示意图
所谓企业项目管理的职能形式组织形式，通常是指项目任务是以企业中现有的职 能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完 成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目 相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。
项目管理-(Project Management)
第四事业部 冯春园编写
项目管理的基本内容
理解什么是项目管理 理解项目的组织模式 理解项目负责人的责任
什么是一个项目
项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内， 满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
此定义实际包含三层含义： • 项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求 • 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力 等）在规定的时间内完成任务 • 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
简述 通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现 并使项目利益相关者(stakeholder)都获得满意！
项目经理的责－对于所属上级组织的责任
保证项目的目标符合于上级组织目标, 充分利用和保管上级分配给项目的资源, 及时与上级就项目进展进行沟通。 外部职责： 实现客户的目标； 不断开拓新事物； 负责谈判；
项目管理概念的理解
项目管理的对象——项目 项目管理的组织特点——临时性、富有柔性 项目管理的手段——计划、组织、指导和控制 项目管理的目标——实现项目全过程的动态管理及项目 的目标
项目管理的特点
项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。 项目管理的思想是系统管理的系统方法论。 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。 项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。 项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。 项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。
联系，但他们对职能部门有一种“家”的亲密感。
矩阵式组织结构的缺点
中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可 能处于两难困境；处理不好会出现责任不明确、争抢功 劳的现象。 适应前提是面临外界压力，要实现多重目标；不得不提 高信息处理能力；不得不分享资源。 适用条件：
矩阵式组织结构适用于需利用多个职能部门的资源而 且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作 的项目，特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员 时。
适宜于规模较小的，以技术为重点的项目，不适宜时间限制性强 或要求对变化快速响应的项目。
项目式
执行主管
项目协调
项目主管
项目主管
项目主管
职员
职员

职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目式组织结构示意图
在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功 能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目 经理为首的自控制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源
项目式组织结构的缺点
由于资源独占，可能造成资源浪费； 临时项目结束时的工作保障问题； 各部门之间的横向联系少。
适用条件： 项目式组织结构适用于包含多个相似项目的单位或组织、以及长
期的、大型的、重要的和复杂的项目。
矩阵式
矩阵式组织结构是各取项目的职能组织结构和项目的线性组织结构 的特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织结构，是一种多 元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的优点并尽量 避其弱点。它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织 的水平结构。矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。
矩阵式
职能主管
职员 职员 职员
执行主管 职能主管
职员 职员 职员
职能主管
职员 职员 职员
项目协调
弱矩阵组织结构示意图
矩阵式
职能主管
职员 职员 项目主管
执行主管 职能主管
职员 职员 职员
职能主管
职员 职员 职员
项目协调
平衡矩阵组织结构示意图
矩阵式
职能主管
职员 职员 职员
执行主管
职能主管
职能主管
项目经理的主管
相互依赖性 （项目与企业内部各部门协调发展）
冲突属性
（在人力、各项资源、时间和优先等方面）
项目的组成要素
项目的(界定)范围 项目的组织结构 项目的质量 项目的费用 项目的时间进度
基本要素 依附于基本要素
项目的生命期
确定需求 项目选择
项目计划
项目执行 项目控制
项目评估 项目结束
概念
开发
实施
收尾
六西格玛项目为DMAIC五个阶段
项目管理中的哲学思想
变化是绝对的，不变是相对的； 平衡是暂时的，不平衡是永久的。
项目管理就是 在绝对的变化中寻求相对的不变， 在永久的不平衡中寻找暂时的平衡。
企业管理千变万化，唯一不变的是“变化”， 项目管理是一种管理“变化”的有效方法。
项目管理的定义
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临 时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组 织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标 的综合协调与优化。
专才/是某一技术专业领域的 专家
过程管理 分析的方法 职位实力/权责对等 规定谁负责任务，技术工作 如何完成，完成任务的经费
项目经理
项目经理的能力和素质
• 领导能力 • 人员开发能力 • 沟通能力 • 决策能力 • 人际交往能力
品格素质： 1、良好的社会道德品质； 2、良好的管理道德品质；
能力素质 1、决策能力； 2、组织能力； 3、创新能力； 4、协调及控制能力； 5、激励能力； 6、社交能力
项目经理
项目经理的作用与地位
比较项目
扮演角色
知识结构
管理方式 工作方法 工作手段 主要任务
项目主管
“帅”/为工作找到适当的人去完 成
通才/具有丰富经验和广博知识 的通才
目标管理 系统的方法 个人实力/责大权小 规定项目任务，何时开始、何时 达到最终目标、整个过程的经费
职能主管
“将”/直接指导他人完成工 作
矩阵结构
组织形式 团队特性
团队负责人权力
弱矩阵 低
矩阵型 平衡矩阵
强矩阵
低到中等 中等到高
职能部门人员投入团队工作的 时间比率
0-25%
15-60% 50-95%
团队负责人的角色 团队负责人的头衔
兼职
团队协调 人
专职 团队经理
专职 团队经理
项目管理的组织形式讨论
例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动 是由许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特 点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项 目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经 理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。 某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干 扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约 束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联 系。请分析这位项目经理的做法是否合理？