确需调整概算的，应先按规定申请调整概算，再按审批概算安排投资计 划。
5. 并购投资 （1）集团公司已批准立项的并购项目，可安排前期工作费用。 （2）根据项目并购实施进度安排并购投资。 6. 科技开发与信息化投资 （1）科技开发按总投资、资本性支出和科技单列分别统计。资本 性支出包括基建、技改中的科技项目投资和科技单列项目投资。信息化 投资同上。 （2）已在国家部委、省级地方政府科技计划中立项的项目，直接 并入科技项目计划；基建和技改中开展的有科技含量的专题列入科技项 目计划；其它科技项目按科技项目管理规定立项后纳入科技项目计划。 信息化项目按相关管理规定立项后纳入信息化项目计划。 （3）按项目年度实施目标安排投资计划。 7.公务车辆购置 按照公务用车管理规定，严格控制采购标准和数量。 （二）生产经营指标 1.发电量 （1）煤电：按利用小时不低于当地同类型机组平均值原则安排发 电量计划。**电厂按不低于**统调火电同类型机组平均值考虑。 （2）水电：按以水定电原则，根据多年平均来水和水库年初水位 安排发电量计划。 （3）风电：存量机组综合考虑区域电网预计平衡情况和风资源状 况安排发电量计划，利用小时数原则上不低于上年同期区域平均水平。 新投机组原则上按可研设计水平安排发电量计划。 2.售电量 售电量＝发电量×（1-综合厂用电率）。 鉴于售电量与发电量的这一钩稽关系，有梯级补偿、送出工程线损
等额外消耗的电厂应将这部分消耗计入综合厂用电。 3.售电价 原则上以国家批复价格确定分厂电价，按分厂电价和上网电量计算
管理。
5.营销管理部门：负责电力生产（发电量）、销售（售电量、电
价）和燃料（综合标煤单价）等计划管理。 6. 集控管理部门：协助管理水电生产计划，负责水电厂发电耗水
率计划管理。 7. 生产、安全与环保管理部门：负责技改投资、电厂设备检修、
综合厂用电率、供电煤耗率、二氧化硫和氮氧化物减排、综合能耗等计 划管理。
5.集团公司审批、下达二级单位年度综合计划。 六、综合计划执行与控制 （一）综合计划下达后，应将主要计划目标分解到月，提出月度预 期目标，其中：发电量分解到厂到月、固定资产投资分解到项目到月、 利润总额分解到独立核算单位到月。 （二）公司各相关部门和单位必须严格执行公司下达的年度计划。 强化计划刚性，加强管控力度，加强过程控制，及时协调执行过程中的 问题，确保完成年度综合计划。除不可抗力或国家政策调整因素影响 外，对于新增产能、发电量、利润总额等关键指标，预计常规管理手段 难于保证时，应上报公司采取强化措施确保完成。 （三）因不可抗力或国家政策调整因素影响，经努力仍无法完成 时，可以申请调整。综合计划调整由相关部门提出，计划管理部门统一 归口，经公司审定后报集团公司批准，计划管理部门和相关部门应与集 团公司对口部门充分沟通、协调。 （四）每月进行综合计划执行情况跟踪分析。各相关部门按职责分 工向计划管理部门提交专项计划跟踪分析报告及附表，次月3日前提供 报告附表，次月5日前提供分析报告；计划管理部门向集团公司提交综 合计划跟踪分析报告及附表，次月4日前提供月度报告附表，次月8日前 提供月度报告。 （五）每季度进行经济运行分析。各相关部门按职责分工向计划管 理部门提交经济运行分析专项报告及附表，季末次月3日前提供分析报 告附表，8日前提供分析报告；计划管理部门向集团公司提交经济运行 分析报告及附表，季末次月4日前提供月度报告附表，15日前提供分析 报告。 七、附件 附件1 公司综合计划主要指标编制办法 附件2 集团公司月度综合计划执行情况分析报告（电力模板） 附件3 集团公司季度经济运行分析报告（电力模板）
3. 开工规模：电源项目必须满足公司《电源项目开工管理规定》 要求，具备主体工程施工条件。集团公司关于项目开工的定义：
（1）水电--大坝或第一期围堰截流； （2）风电--浇注第一仓塔基混凝土； （3）火电和**--浇注第一仓基础混凝土。 4. 大中型基建投资 （1）坚持效益优先，重点保证投资效益好的项目，严格控制效益 一般和市场风险大的项目。 （2）安排投资计划的项目必须经集团公司批准立项，取得集团公 司项目编号。 （3）投资计划应按“建筑工程费、安装工程费、设备费、其它费 用（其中征地移民费）”分类统计，并按“资本金”和“融资”分类统 计资金来源。 （4）投资计划与项目节点进度匹配，与工程量匹配。 施工准备：水电项目根据移民协议及移民实施进度安排移民投 资，按工程量安排建安工程投资。 开工及续建：水电项目根据现场建设条件及计划工程量安排建设 工程投资，根据移民规划、移民总概算、移民协议安排当年移投资。新 能源项目当年投产按总投资的85%安排，争投按总投资的60%安排，不投 产按总投资的50%控制。 收尾项目：原则上新能源项目按预留10%质保金、水电项目按预留 5%质保金安排。 前期项目：水电项目按勘察设计合同及付款进度安排前期勘察设 计费用计划，参考项目定员及费用标准安排项目人工及管理费用。内陆 风电项目5万千瓦以下核准前按300万元控制、10万千瓦及以上项目按每 增加5万千瓦增加100万控制。光伏发电项目2万千瓦以下核准前按200万 元控制，5万千瓦及以上项目按每增加2万千瓦增加50万控制。 （5）严格按项目概算控制投资计划，不得超概算安排投资计划。
模板内容。
2.增加附件《公司综合计划主要指标编制办
法》。
解释 计划发展部 部门
综合计划管理规定
一、目的 落实公司战略与规划发展目标，增强综合计划管控能力，构建“制 度完善、流程清晰、控制有力的”的综合计划管理体系，提高公司盈利 能力、竞争能力和可持续发展能力，促进公司健康持续发展。 二、适用范围 本规定适用于公司各部门、单位编制公司系统年度综合计划。 三、综合计划的主要内容 （一）综合计划是以公司发展战略为指导，落实规划目标，对主要 计划指标进行综合协调、平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施 方案，是实现公司年度目标的重要手段。综合计划管理包括综合计划编 制、执行、跟踪分析和调整。 （二）综合计划包括综合计划报告和附表。综合计划报告内容主要 包括：上年度综合计划执行情况及分析、本年度市场预测、指导思想、 编制依据、计划目标和相应措施等。综合计划附表是综合计划目标的具 体量化，涵盖全部综合计划指标。 （三）公司现阶段综合计划指标主要包括： 1.企业发展指标：新增、淘汰及期末生产能力，前期、开工、核 准、在建规模，固定资产投资（大中型基建、并购、技改）、科技与信 息化投资、车辆购置； 2.生产经营指标：营业收入、利润总额、产品产量（发电量）、产 品销售量（售电量）、原料价格（发电标煤、油料价格）、期末职工总 数、全员劳动生产率； 3.资产质量指标：资产总额、资产负债率、流动资产周转率、净资 产收益率、经济增加值率（EVA率）、三项费用占主营业务收入比重； 4.节约环保指标：万元增加值能耗、供电煤耗率、水电厂发电耗水 率、综合厂用电率、火电厂二氧化硫/氮氧化物减排、碳交易。
本次 1.适应集团公司2012年新修订的综合计划管 修订 理办法 原因 2.定期完善、修订管理制度
1.根据集团公司2012年新修订的综合计划管理 办法，调整指标系统（增加“经济增Байду номын сангаас值
率”、“三项费用占主营业务收入比
本次 修订 主要 内容
重”和“氮氧化物减排”指标，减少不再列 入集团综合计划的“设备可靠性”和“工资 总额”指标），完善《月度综合计划执行情 况分析报告》和《季度经济运行分析报告》
8.工程管理部门：负责大中型基建投资、投产项目新增产能等计划 管理。
9.科技与信息管理部门：负责科技、信息化投资等计划管理。 10.各二级单位负责本单位及所属电厂和项目综合计划管理，配合 总部职能部门计划管理工作。 （三）综合计划工作小组 成立公司综合计划工作小组，负责综合计划编制、实施、跟踪分析 和调整过程中的协调联系。工作组由计划管理部门牵头，相关职能部 门、二级单位和电厂（电厂筹建处）指定专人组成。 五、计划编制原则、依据与流程 （一）综合计划编制应坚持局部服从全局，专项服从综合、各种要 素优化配置的原则，加强各项计划指标的综合平衡，科学合理地确定计 划目标，努力实现公司总体效益最优。综合平衡的原则是企业发展、生 产经营、资产质量、节能环保指标同步提升。 （二）综合计划编制主要依据：国家有关政策法规，集团公司发展 战略和规划目标，公司发展战略和规划目标，集团公司和公司有关管理 制度和标准要求，企业实际情况等。 （三）综合计划编制流程 1.每年9月底前，计划管理部门组织启动下年度综合计划编制工 作。 2.各相关部门按职责分工组织专项计划编制，10月上旬提出专项计 划。 3.计划管理部门组织对各专项计划进行优化、协调和综合平衡，形 成公司综合计划建议；公司综合计划建议经公司领导批准后，于10月底 前报集团公司。 4.电厂（电厂筹建处）填报集团综合计划管理系统中要求三级单位 提供的计划资料，公司计划管理部门填报要求二级单位提供的计划资 料。
四、职责分工 （一）归口管理部门职责 计划管理部门（计划发展部）是公司综合计划归口管理部门，负责 组织对各专项计划进行优化、协调和综合平衡，形成公司综合计划建 议；组织分解和下达经批准的综合计划；组织综合计划执行情况跟踪分 析；协调综合计划编制和执行中的有关问题。负责新增、淘汰和期末生 产能力，前期、核准、开工、在建规模和碳交易等计划管理。 （二）相关部门及单位职责 公司各部门、单位按职责分工对综合计划进行专业管理，提出所管 理指标的计划建议，编制专项计划建议说明；配合综合计划的优化、协 调和综合平衡；按职责分工对下达的综合计划指标进行细化分解、组织 实施和跟踪分析，必要时提出调整建议。 1.行政管理部门：负责公务车辆购置计划管理。 2.人资管理部门：负责期末职工总数、全员劳动生产率计划管理。 3.财务管理部门：负责并购项目新增生产能力、并购投资、营业收 入、利润总额、资产质量（资产总额、资产负债率、流动资产周转率、 净资产收益率、经济增加值率）、生产成本、三项费用占主营业务收入 比重、工业增加值、投融资等计划管理。 4.会计管理部门：负责项目资金到位、投资来源、融资安排等计划
制度管理控制表
制度 名称