管理服务机构设置方案、运作流程、管理方式及计划
物业客户服务中心管理业务流程设计始自我公司中标并签订物业管理服务合同后, 组建物业客户服务中心其后物业客户服务中心依照项目本身的规律、特点, 以此开展项目的管理业务, 且每项业务工作均严格按照公司制定的规章制度体系运行。

1、实施”质量、成本双否决”的运营机制
物业管理是市场活动, 物业服务公司受用户委托提供用户所需要的管理服务, 作为企业, 物业服务公司是必须有盈利能力的, 没有收支平衡控制能力的管理和服务的, 无论对企业还是用户来说都不是好事情, 从物业服务行业的特点来看, 节约和控制成本对企业来说是必须的, 低廉的服务价格对用户来说也是有利的; 可是, 我们必须清楚的看到, 控制成本与保证质量不应该是矛盾的。

以牺牲质量为基础的成本控制不是解决问题的根本办法, 唯有在保证质量的前提下谈成本控制才有意义。

我公司结合物业管理行业的服务特性, 全面推行”质量、成本双否决”机制。

公司经过与关键岗位负责人签订目标管理责任书, 把服务质量和成本控制作为考核工作业绩的两项最重要的指标, 且两者是”或”与”否”的关系。

经过”质量、成本双否决”的运作, 我们获得了用户满意率的持续上升、管理成本逐步下降的良好成果。

我们将进一步的结合二院的管理特点和难点, 把这一套管理机制运用到该项目的实际管理中, 力求在”服务质量”与”成本控制”之间找到更准确的结合点, 以
提供质优价廉的高性价比服务。

2、实施”客户服务前项化”的服务模式
强大的服务平台和先进的服务组织是提供规范客户服务的前提, ”客户服务前项化”要求物业管理中心的所有员工以客户为中心, 在对待客户服务需求上每个员工都是服务终端, 打破层级管理上的壁垒, 从而能够灵活高效的为用户提供优质服务。

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一、项当前期物业管理思路与模式
根据以上分析, 由于医院的物业管理有别于写字楼、办公楼、居住小区等传统物业类型, 这就要求物业管理企业在涉足医院后勤服务社会化管理之前, 对医院物业的特殊性进行充分了解, 并在人力、物力、专业技术等多方面做好相应准备。

同时, 在实施物业过程中, 根据医院工作的特点, 不断摸索, 总结出一条科学管理之路, 使得医院的物业管理服务不断朝着专业化、规范化、标准化、人性化的方面发展。

针对安徽医科大学第一附属医院高新分院物业管理工作以满足广大患者的医疗需求为基础, 确保医院服务支持系统的高效运转, 对此我公司将采取以人性化和专业化管理为主导, 实现以人为本的服务理念, 借助现代化的管理模式和方法, 为广大用户提供优质、经济、细致、周到、高效的服务和智能化管理, 创造整洁、文明、安全、方便的工作及就医环境。

1、项当前期管理思路
根据我们对安徽医科大学第一附属医院高新分院的实际情况分析, 我们为医院拟定的物业管理服务思路为:
a.强调成本控制意识和成本管理程序
b.强调流程团队的有效运作和服务流程的持续改进
c.强调日常服务的专业化、规范化与专业化服务的个性化、人性化
d.致力于员工的专业技能, 以提高综合素质
e.致力于公共设施设备的持续改进和功能化提升
2、针对项目拟采取的管理方式
a.紧密围绕”质量、成本双否决”的运作核心, 提供质优价廉的服务产品;
b.倡导”以广大用户为中心”客户服务前项化的流程管理思想, 建立以流程为基石的客户需求满足价值链;
c.致力于充分发挥各职能部门作用和个人的主观能动性, 积极采取有效措施, 将医院的物业管理服务做得细致入微。

在确定管理模式的基础上, 针对医院的特色及实际情况, 我们进一步提出了全方位物业服务的基本极速。

管理物业规律与医院实际运作状况相结合, 使每一步管理程序和每个管理环节形成一个制
度化、系统化的有机整体, 使内部管理和现场管理有机地相互协调配合起来。

我们公司将秉承”服务创造价值”, 品质成就未来”的管理理念, 依托我们在已有项目的成功经营模式和经验, 完善的质量管理体系, 根据甲方在招标文件中对医院的服务范围。

内容的规定因素, 我们拟在医院采用”以客户为中心, 以品质为导向”的”客户服务前项化”经营管理模式。

3拟采取的管理组织架构以及机构构设置及运作流程
安徽医科大学第一附属医院高新分院物业客户服务中心实行公司领导下的客户服务中心经理负责制, 客户服务中心的职责是对整个医院区域实施全面的物业管理。

客户服务中心经理对医院工作全权负责, 并向物业公司总经理直接汇报工作, 是安徽医科大学第一附属医院高新分院客户服务中心一切重大事务的组织者和指挥者, 客户服务中心各类人员210, 这样既保证客户服务中心经理充分行使其指挥权和监督钱, 又不致于被各类事务所缠绕。

安徽医科大学第一附属医院高新分院客户服务中心组织机构图。