人力资源管理 和激励机制
人力资源部角色 定位 人力资源规划 职业发展计划 EVA激励计划
今日议程
¶ 项目进展 ¶ 今天汇报主要内容
» 青岛啤酒战略回顾 » 对组织架构重组的相关建议 ¶ 下一步工作
总
结
¶全球啤酒行业和中国啤酒行业进一步趋向整合，竞争重点从有形资产（ 产品、设备、资金）向无形资产（品牌、人力资源、组织技能、渠道/客 户关系）偏移，未来行业经济价值中绝大部分流向二类企业：市场主导 品牌和价值链专家
总
结（续）
¶思腾思特公司与青啤合作实施的价值管理咨询工作在完善公司治理结构、 优化总部职能、架构、加强对事业部管理以及重组关键管理流程/方法等方 面已经开始支持青啤领导层的战略意图。特别是在事业部管理模式设计中, 通过与公司最高领导的进一步沟通和交流，并参照国际成功啤酒企业的组 织设计，咨询小组提出现阶段重组建议——分拆主品牌和其他品牌的管理 模式，对主品牌实行产销分离、销售全国统一管理的新组织模式。同时， 咨询小组提出剥离其他品牌及相关资产，通过资本运作实现恢复主品牌融 资能力并将剥离资产形成融资载体的初步设想（供讨论）。
管理流程
战略规划管理 计划预算管理 投资与并购管理 财务管理 品牌管理 信息技术管理 业绩监控与评估
价值管理理念沟通，国际经验及案例介绍
4.26 管理层培训（EVA分析方法，战略规划，投资管理，组织结构） 5.10 财务管理培训； 5.14 计划预算、并购后整合培训； 5.15 人力资源及EVA激励方案培训
¶青啤在中国啤酒市场的地位和企业长期发展目标决定了其远景市场定位 ——即成为中国市场的主导品牌和规模领导。这种定位也是与青啤优势 （品牌、技术质量、生产能力、网络、资源）相配置的，过去几年中青 啤大规模并购的战略举动正是为实现企业的远景目标
¶但是，在中国实施并购整合中的众多体制问题以及青啤在战略实施过程 中某些偏差导致了效益难以大幅度提升，对企业资源，特别是财务、人 力资源，产生了极大压力。在这种情况下，董事会和管理层做出了正确 的战略选择，将企业经营的重点转回完善内部管理体制、提高资产的经 济效益方面。
青岛啤酒战略回顾及组织架构重组 专题研讨
2002.05.15青岛啤酒
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青啤项目目前已完成的工作
公司治理结构
组织架构
法人治理结构设计
青啤总部管理职能 及架构初步方案 青啤事业部管理职 能及架构初步方案
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战略回顾
行业分析
•国际啤酒行业发展趋势 •国内啤酒行业发展趋势
志向
•企业目标和远景规划
自身能力ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ估
•企业优劣势分析
战略设计
•战略目标 •战略举措
战略回顾
行业分析 志向
自身能力评估
战略设计
0
20
40
60
80
100
由于受到运输成本和保鲜因素的制约， 本地啤酒在本地市场占主导地位。
并购整合是行业未来发展的一个重要趋势
¶ 全球化趋势及行业整合加速，产生全球性主导品牌 » 销售全球化：Heineken已在170个国家销售，Corona 和Carlsberg 在140国家销售；全球范围内啤酒关税下降，如在巴西91年关税 为87%，2000年下降到12% »并购全球化：Interbrew 和 SAB在全球并购投资, 迅速扩张 »资本全球化：SAB在英国、美国上市，取得发展资金
¶在组织架构重组和流程再造完成之后，思腾思特咨询小组建议公司决策核 心的战略议程应当定位为：如何发挥品牌、网络核心优势， 最快地形成规 模效应、实现经济价值？如何通过吸引战略合作伙伴，解决近期发展资金 问题？如何通过资产组合调整和加强事业部业绩管理，快速提升短期业绩 水平？如何复制华南、西安分别对主品牌、非主品牌的成功经营案例，在 整个公司中进行推广、实施？
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¶ 有形资产的规模效应不再是未来持续竞争力的基础，无形资产规模 效应将取而代之
»Heineken通过在海外高端啤酒市场定位，获得超额利润（如在美 国市场六瓶装Heineken售价为荷兰本国市场的230%） »SAB利用其渠道优势，在南非市场对Heineken, Carlsberg等品牌的 产销进行托管、代理
全球啤酒行业现状
全球集中度低
%
前四位竞争者的全球市场份额之和
100
80 78 75
60
60
44
40
20
20
0
软饮料 家用品
烟 高酒精饮料 啤酒
啤酒厂商在全球市场上规模分散, 其 中世界最大啤酒企业美国AB只占全 球市场9%
当地集中度较高
本国市场前三位啤酒企业占有率之和
美国 英国 荷兰 墨西哥 南非 日本 印度 德国 法国 中国 巴西 澳大利亚
¶ 消费者选择趋同 »Heineken, Guinness的全球统一营销战略和品牌效应影响消费者行 为 »AB多年赞助世界杯，定位为全球大众品牌
整合成为全 球啤酒行业 未来发展的 明显趋势