第一讲
企业缺乏全面管理造成现状分析
企业现场现状“顺口溜”



任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。 销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。 订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。 插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。 物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。 工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。 九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。 员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。 流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。 换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。 节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。 5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。 沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。 班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。 技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。 管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。 微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。 金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！

产品质量缺陷严重性分级
缺陷级 别 涉及方面 安全性 所以缺陷 不涉及 不涉及 不涉及 致命缺陷 （A） 严重缺陷 （B） 一般缺陷 （C） 轻微缺陷（D）
4、看板管理实施

就是把希望管理的项目,通过各类管理 板显示出来,使管理状态众人都知道的 管理方法.看板管理是一流现场管理的 重要组成部分,是给客户信心及企业内 部营造竞争氛围,提高管理透明度之非 常重要的手段.
5、如何制定质量管理的方针

一、质量宣言
（让大家说一说质量宣言）
二、质量方针的执行与实施
7、质量改进
1.
2.
3. 4.
质量改进的理念： 企业不需要“善良”的员工，需要有错就 该的员工； 一个没有“思想”的产品是“不值钱”的 产品； 改善比管理更重要； 检验员越多返工率越高，检验员设置有两 个理由。
8、质量成本分析



预防成本 鉴定成本 故障成本
9、质量缺陷分析 轻微缺陷 一般缺陷 严重缺陷 致命缺陷

实施质量方针不能停留在口头 上，要得到落实，需要设计一 套适合企业的“游戏规则”。
借鉴的企业“游戏规则”

“下道工序上道工序的客户” 做到三不政策：不制造不良品； 不流出不良品； 不接受不良品。
确保“三不政策”的执行原则
追溯索赔原则 看板原则（实行“假想敌人”机制） 员工技能交叉原则



所谓的管理。就是将质量的不稳定减到 最低，甚至剔除；同时将造成或影响与 形成质量不稳定的因素进行控制，所采 取的手段。

1、从不稳定的质量抓起

不稳定的因素来源于
人员
设备
材料
方法
环境
因素
2、实施PDCA管理循环
计划（Plan) 执行(Do) 检查(Check) 总结(Action)
AP CD A P A P DD
以制造业而言，不良率下降，成本就下降理由： 不需要花费检验、修正不良品的成本（亦即不良品 的善后处理费用降低的缘故）； 没有太多的不良品，既能节省材料更换、机器调整 的费用； 因不良品的减少而又更多生产机会； 同样的设备与人员，在不良率减少的情形下，可以 改善生产的持续生产能力。
二、质量管理是什么
第二讲
认识TQM从认识ISO9000开始
质量管理的发展与变革
意识
保证
顾客 满意
5S IE TPM TQM
ISO9000
6ó ZD
第三讲
认识质量管理之父—戴明
戴明主要思想理念—管理十四要点




1、提高产品与服务要有持续不变的目的； 2、采取新观念； 3、停止靠检验来提高质量； 4、废除以最低价竞标的制度； 5、不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力； 6、建立在职训练制度； 7、建立领导体系； 8、排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作； 9、消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号： 10、破除部门与部门间的藩篱； 11、废除工作现场的工作标准量，代之以领导； 12、排除那些不能让工人以技术为荣的障碍； 13、建立一个有活力的教育与自我提高机制； 14、让公司每个人都致力于转型。
主讲:周士量
课程索引


第一讲：企业缺乏全面管理造成现状分析 第二讲：认识TQM从认识ISO9000开始 第三讲：认识质量管理之父—戴明 第四讲： TQM究竟是什么 第五讲： 全面质量管理的内容与实施方法 第六讲： 质量管理与5S活动改善 第七讲： 质量管理与TPM提案改善活动 第八讲： SPC与QC七大工具的应用 第九讲： TQM与QCC（品管圈） 第十讲： TQM与6sigma（六西格玛） 第十一讲：TQM与ZD（零缺陷管理） 第十二讲：做好全面质量管理的的方向
到底是什么样的产品 才是有“品质”的产品
1、质量的要素
质量 满足购买者现在的需求 保障购买者未来的需求
符 合 特 定 的 规 格
功 能 好
使 用 方 便
外 观 良 好 ， 无 明 显 缺 陷
经 久 耐 用 ， 不 易 发 生 故 障
安 全 可 靠
外 在 环 境 影 响 小
为 客 户 设 想 周 到
4、组织化---管理实施的保证
总经理、副总经理
经营层
经理、部长 管理层 督导层 基 层 车间主任、工段长、线长
班长、组长
总经理 全质办 品管经理
质 量 规 划
质 量 保 证
进 料 控 制
过 程 控 制
终 端 控 制
5、质量教育


1.
2.
3.
持续提高员工质量意识是企业永 恒的主题， 让员工第一次做对！ 三个基本条件： 正确的思想 熟练的技能 防错误的能力
好的质量 就是符合客户需要 所制造出来的产品服务
好质量＝理所当然好的产品＋周到的服务
以冰箱为例： •冰箱的冷藏、冷冻温度是否足够 •寿命长 •电量消耗小，等等
另外附加价值，以运输的服务质量来看 •送货时按照约定的时间到达 •运货便宜 •不伤害货物等都是具有决定性的因素
6、注意质量可以降低成本
×
1. 2. 3. 4.
运用工作标准、配额、目标等 可以改进生产力。
工人可以被当作商品来看待； 有需求时多买进，需求少时裁 员。 奖赏表现最好的、惩罚最差的 人员，就可以提升生产力与创 造性。 以最低成本购入。
工作标准和配额导致了不良产品的增加。
恐惧和奖赏是引发动机的正途。 恐惧导致灾难。 应该使工人觉得对他的工作有安全感。
三、企业质量目标的制定与实施


制定品质目标，作为交易过程 责任追溯的依据。 企业品质目标 部门品质目标 班组品质目标 个人品质目标
6：“三按”、“三检”、“三大 控制” “三按”； “三检”； “三大控制”。



第五讲
全面质量管理内容与实施方法







工业工程（Industrial Engineering） 工业工程是对人员、物料、设备、能 源和信息所组成的集成系统进行设计、 改善和设置的一门学科。 工业工程的研究目标是使生产系统投 入要素得到有效利用，降低成本，保 证质量和安全、提高效率，获得最佳 效益。
• 方法研究内容包括： 1. 动作分析 2. 时间分析 3. 程序分析 4. 工厂布置与搬运
6、量化---目标责任制

量化目标 非量化目标
ห้องสมุดไป่ตู้
量化目标

制造良品率 制程不良率 报废率 抽样不良率 批次合格率 品质达成率 品质成本 品质成本比例 客户抱怨次数 客户退货次数/金额/数量
非量化目标



品质异常状况 制程稳定状况 员工品质观念 品质训练状况 体系建立维护 产品权威认证 供应商辅导 客户投诉处理
戴明式公司与一般公司的比较
一般公司 戴明公司
品质是高代价的。
检验是品质的关键。 管理与检验专家可以保证品质 产品缺陷是由工人造成的。
品质可以使成本降低。
产品品质到检验时已经太迟了。如果工人能制 造无缺陷产品，检验制度是可以取消的。 品质是在董事会的会议室中制造出来的。 大部分的产品缺陷是由制度造成的。
质量管理的演变
全面 统计
检验员 工长
操作者 1900 1918 1937 1960 1980
全面质量管理的主张“一开始就不出错”
设计过程质量管理
制造过程质量管理
辅助过程质量管理
工作质量 产品质量 全面提高
使用过程质量管理
一、何为质量

质量（Quality），也称品质。表示产品 所具备的特质或属性。质量有优劣，也可 以说有高有低。人们往往将品质优的产品 （或服务）视为“质量好”，将品质低劣 的产品（或服务）视为“质量差”。
评估的制度摧毁了团队意识及公司本身。
从重视品质的供应商处购入。
用一个供应商来牵制另一个。
频繁更换供应商，一切以价格 为准。
是合作而不是利用供应商。
投入时间和知识，协助供应商改进品质与降低 成本，形成制造的双赢局面。
利润是一个企业最看重的东西。 仅以利润为着眼点来经营一个企业，就像是只 看反光镜开汽车；你只知道走过了那里，却不 知道去何方。
1、标准化 2、计量化 3、流程化与信息化 4、组织化 5、质量教育 6、量化--目标责任制 7、质量改进 8、质量成本分析 9、质量缺陷分析 10、设备管理 11、物料管理
1、标准化