信息化下全面预算管理体系的构建摘要：文章就信息化下全面预算管理在国内外的发展进行了简略回顾，对企业在实施管理时，构建在erp系统平台上的信息化的全面预算管理体系的涵义、必要性和优越性、条件和构建思路以及在实际应用当中如何处理好erp与全面预算管理体系的关系进行了探讨。

关键词：全面预算管理应用问题 erp 构建设计中图分类号：f40 文献标识码：a文章编号：1004-4914（2013）05-266-03一、引言当今，面对加速的全球竞争和消费者不断增长的对速度、质量、价值的需求，所有行业的公司都要借助于信息技术以改善组织控制和决策并保持竞争优势，信息化下的全面预算管理问题越来越引起人们的普遍关注。

从世界范围看，西方发达国家都趋向于借助erp 系统平台，从管理体制、企业文化等方面全面升级。

目前，我国大多数企业己经认识到建设信息化全面预算管理这一战略性举措的重要性。

但在实际工作中，全面预算管理的推进却是困难重重，很少听到国内有典型的成功案例，这项工作往往成为企业管理者眼中的鸡肋——食之无味、弃之可惜，最终难免失败的结局。

研究该问题，将有助于企业通过优化配置资源来迅速适应国内外市场的变化，实现企业高效、稳定、持续、健康发展，对提高我国企业的国际竞争力具有理论价值和现实意义。

二、信息化的全面预算管理体系的涵义及国内外的研究及发展情况1.信息化的全面预算管理体系的涵义。

企业全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。

而信息化的全面预算管理体系则是指在erp系统平台上构建的企业全面预算管理子系统以及相应的组织机构和管理制度等，它和以前的企业预算管理体系相比有着新的显著的特点和不同。

2.国内外关于全面预算管理体系的研究发展状况。

（1）国外关于全面预算管理体系的研究成果。

以美国为例，具体细分为两种：一是cma-i美国分会的“作业预算”（abb）。

即以流程改进或再造为基础，通过流程优化将战略导入流程，然后在优化的流程基础之上编制作业预算，又将战略导入预算的新方法。

二是卡普兰的改良预算。

即在平衡记分卡（bsc）下，首先将财务、客户、内部业务流程、学习与增长四种业绩指标与战略连接起来，然后再从其中的财务指标出发，推导出全面预算所需要的基本数据。

所不同的是它必须与战略相连接，是一种“自上而下”的编制预算的新方法。

总体来看，目前西方企业全面预算管理理论的主流是卡普兰的bec预算与作业预算、信息化的结合。

美国及其他西方国家的实务界都一致强调引进战略管理和信息技术，与预算管理结合运用。

如今，全面预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，已经成为西方现代企业管理的基本范畴，美国所有的大型公司都已广泛运用这一方法。

20世纪初的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，几乎所有的大型美国公司都致力于erp的开发和应用，结合全面预算这一方法，比例占到了89%以上。

（2）国内关于全面预算管理体系的发展状况。

过去30年，我国学术界开展广泛的实地研究，为企业全面预算管理的中西方融会贯通做出了重要贡献，在理论和实践结合方面取得了丰硕的成果。

余绪缨率先研究出一般系统理论与行为科学理论。

按照一般系统理论，全面预算管理是企业的计划和控制系统，包括预算编制、监督预算执行和矫正预算差异等三个要素。

按照行为科学理论，如果将全面预算系统拟人化，就有可能在更加开阔的视野中揭示全面预算管理系统的机理。

在一定程度上，全面预算系统是企业内外环境的产物，由于各个企业内外环境千差万别，各个企业所适用的全面预算系统在具体操作上也存在差别。

对于企业全面预算系统而言，并非为了存在而存在，而是应具有特定功能，特别是在企业内部必定造成经营、心理和社会后果。

三、信息化全面预算管理体系的应用问题及构建的必要性和优越性1.在我国许多企业中，全面预算管理体系作用的缺失。

一个企业特别是大中型企业，生产经营范围广，操作人员众多，生产岗位的情况复杂，企业的外部环境经常变化，国内外原材料市场和产品市场更是每天都在波动。

所以我国能够充分发挥全面预算管理体系作用的企业并不多见，在实际工作中企业预算管理水平低下常表现为：（1）缺乏全面预算管理的组织机构，以及体制不健全。

许多企业没有专门的机构人员规划、制定、实施、控制企业的全面预算管理。

（2）预算管理的覆盖范围还不全面。

如企业中有的项目投资就没有编预算，仅凭简单的估算就确定投资金额，缺乏科学合理的投资预算方案。

（3）预算考核工作做的不严格。

如有的企业收入预算和项目投资预算，都没有进行预算考核。

即使在有预算考核的项目中也普遍存在不严格、不精确的情况，考核过程中人为干扰考核的情况时有发生，最终使许多考核工作只流于形式。

（4）预算指标制定的准确性有时难以保证。

企业制定预算指标时，往往依据的是历史的数据和资料，由于企业的情况是经常变化的，而且历史的数据和资料本身的科学性、合理性和准确性也难以保证，这导致预算指标制定不准，对新目的预算指标，却又人为主观臆断的成分较多，这也会使预算指标不准。

而预算指标的不准确，又使企业在考核部门业绩时，对部门的积极性带来负面影响，对企业生产造成不利因素。

2.我国企业实施信息化的全面预算管理的必要性和优越性。

erp 的开发和应用使公司能够用一个统一的整体的系统，替换现存的互不兼容的信息系统，与现代管理思想相辅相成、相互作用，不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。

它的实施不但改变了预算实施的企业环境，也对传统预算管理的各方面产生了深远的影响，具体表现在以下几个方面：（1）erp系统为企业总体预算目标的实现提供了保障。

由于企业中委托代理关系的存在，在实际经营过程中普遍存在着业务行为与企业总目标之间、各职能部门分目标与企业总目标之间具有潜在的利益冲突的现象，有损企业总体预算目标的实现。

erp系统做为一种高度集成的信息系统，采用数据仓库的技术，对所有的定义数据统一组织和管理，可以被所有部门和应用领域所共享，从一定程度缓解了部门与企业总体的利益冲突，保证了企业总体预算目标的实现。

（2）提高了企业全面预算管理的应变能力。

erp作为一个基于网络的快速反应系统，可以避免传统预算的资源分配因受制于时间变得僵化的弊端，使企业在生产经营活动中实现数据共享，甚至包括在企业整个供需链中，与跨地区、跨国的供应商、销售商、客户等进行通讯联系，使企业各级管理人员可以及时得到所需信息，能最大限度地提高企业的应变能力和竞争能力。

（3）提高了预算编制的准确性和差异分析的可靠性。

通过erp系统提供的查询功能，可以及时得到很多管理工作所需要的信息。

（4）实施erp有利于增强企业预算管理系统的开放性。

实施erp管理对管理系统进行重构，使系统既要满足企业内部管理的要求，同时又要满足对外部关联企业进行管理的要求。

由于信息技术、电子数据交换、产品数据交换、internet和intranet的应用发展，又使全面预算管理系统重构成为可能。

全面预算管理系统不应是封闭系统，更不是孤立系统，应属于一个环境适应性很强的开放系统。

erp可以较好地满足全面预算管理系统新特点的要求，体现了全面控制的原则，有助于“顾客目标”的实现，适应了现代企业管理理念与方法变革的新要求。

四、构建信息化的全面预算管理体系的条件全面预算管理是一个动态的管理活动，因此，在建设信息化的全面预算管理体系时，要达到既定的效果，必须做好基础工作，具备一定的条件。

一是明确的战略目标。

实现信息化全面预算管理，要有明确的战略目标，坚持正确的战略导向，这是构建信息化全面预算管理体系的基础和依据。

二是企业信息化建设的成功。

如erp项目的运用实施，是企业能够实现信息化全面预算管理的技术保障和基础，只有实现了信息流对资金流、物流的协调控制，才有真正意义上的信息化的全面预算管理。

三是基础数据要准确、全面，历史资料应尽可能齐全。

四是要建立一个专门高效的预算管理组织机构和一套行之有效的科学管理制度。

企业领导必须带头遵守预算管理的各项制度，不搞特殊，减少人为干扰，使各项预算处在可控状态，保证企业的各项预算的落实。

五、在erp系统平台上，构建信息化的全面预算管理体系的思路1.在科学发展观指导下，制定企业的信息化全面预算管理体系战略目标。

针对我国企业，信息化的企业全面预算管理目标，一般有以下几个方面：一是在科学发展观指导下，优化企业资源配置，有效控制经营活动的各项支出，追求企业利润最大化，保障企业战略目标的实现。

二是建立信息化的科学合理的确实可行的预算规划、编制、控制、分析、考核体系。

三是为各生产经营环节设定科学、合理、先进的业绩标准，将责任落实到每个员工身上，通过全面标准的提高和完善，优化企业目标管理，提高全企业的生产经营效益，强化企业竞争力。

四是建立完善以流程和预算为基础的绩效考核体系，为领导决策提供支持。

五是通过企业预算管理工作的信息化、规范化、系统化，提高员工素质，创建优秀的企业文化，提升企业形象。

2.建立对信息化的全面预算管理体系负责的专职部门。

（1）增设预算管理委员会，由各法人代表、各部主要负责人及财务负责人组成，由总裁担任主任。

（2）实行与会计“集中核算”模式相适应的“集中预算”的企业预算管理模式，并由指定的财务系统某一职能部门具体统一管理。

3.构建和企业实际情况相适应的全面预算管理信息模型。

全面预算管理是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，所以首先要规划好在erp系统平台上的预算管理模型。

预算管理模型必须结合企业自身的情况，与企业的财务系统、计划系统、销售系统、采购系统、生产系统等和预算管理体系密切相关的子系统相匹配，在对预算管理流程进行深入调查分析的基础上，应用业务流程重组等先进的理论和方法来设计信息化的全面预算管理模型。

全面预算管理信息系统划分为两部分：第一部分是全面预算管理编制系统，重在期初预算的编制及定期预算数据的动态调整；第二部分是全面预算管理控制系统，重在预算指标体系的考核、预算数据的监控、经理查询等内容，目的是配合预算管理委员会，对预算管理中的具体工作进行计算机管理和控制。

在此基础上，通过电子表格将模型方案落实为具体的财务模型和切实可行、科学合理的全面预算模型体系，将预测方法在表格中加以数字化和固定化，而预算表格则贯穿于全面预算管理体系中预算编制流程的始终。

4.构建信息化的全面预算编制系统。

企业erp中的预算编制系统是建立在预算管理模型基础之上的，是一个相对静态的系统，企业主要在每年期末编制第二年预算时使用。

可分为经营预算、投资预算和财务预算。