二、招聘人员对照表第十条：面试评价:A.面试小组成员应对面试结果做出评价并表明意见。

Ｂ.评价标准应根据公司实际情况和岗位业务需要。

第十一条:面试结果审核:面试(加试)结束后,由人力资源部对面试结果进行汇总，合格者将拟录用者的材料，并报总经理批准。

第五章录用第十二条:录用名单确定后,及时确定并通知；对招聘未入选面试及面试不合格者，由人力资源部将其资料整理入公司人才库。

第十三条：对于确定录用人员由总经理进行最终面试并确定。

第十四条：对合格人员，人力资源部会同用人部门协商其进入公司日期，并确定其职级后报总经理审批。

第十五条：被录用者须办理的进入公司的相关手续：1. 按要求提供个人材料，包括身份证、学历证明、经历证明等。

2．提供正式、有效的人事手续,如辞职证明或其他相关资料等。

3. 对不能按要求提供有关材料或弄虚作假者,应取消其录用资格并报主管领导。

第六章员工加入公司当日手续第十六条：员工本人填写详细的《员工档案登记表》,并领取考勤卡开始考勤。

第十七条:办理相应手续或签订相关协议（视岗位需要)。

第十八条:公司基本情况介绍、部门人员引见、申领相关办公用品和设备等。

第十九条:人力资源部组织入职引导,然后由部门组织业务技能培训。

第二十条:因录用发生的被录用人与以前相关单位的一切经济问题应自行处理。

第二十一条：应聘应届毕业生与原学校产生的任何问题,由被聘者自行解决。

第八章原则1、客观公正原则人事部门及经办人员在人员招聘中，必须克服个人好恶以客观的态度及眼光去甄选人员,做到不偏不倚、客观公正。

2、德才兼备原则人才招聘中必须注重应聘人员的品德修养，在此基础上考察应聘者的才能,做到以德为先、德才兼备。

3、先内后外原则人事部门及用人部门在人才招聘中,应先从公司内部选聘合适人才，在此基础上进行对外招聘,从而充分运用和整合公司现有人力资源。

4、回避原则德才兼备、唯才是举是公司用人的基本方针，因此对公司现有员工介绍的亲朋，公司将在充分考察的基础上予以选用，但与之有关联的相关人员在招聘过程中应主动予以回避,同时不能对招聘过程或人员施加压力影响招聘的客观性公正性。

第十章附则第二十三条:规定由人力资源部负责解释。

第二十四条：规定自发布之日起执行。

招兵选将:走好招聘三步曲作为公司的招聘工作者,要保质保量地完成“招兵选将”工作,应注意走好招聘三步曲：第一步招聘渠道的选择招聘工作的成败在很大程度上取决于有多少合格的应聘者来应聘，应聘的人越多,公司选择到合适人员的可能性就越大，因此招聘渠道的合理选择非常重要。

因为公司招聘的岗位不同，人员的任职要求、需求数量不同,新员工到岗时间及公司对招聘工作的投入等因素不同,公司的招聘工作者由此选择的招聘渠道也有所不同,这直接决定了招聘对象的来源、范围、整体质量、数量等。

第二步招聘流程的高效收到了数量繁多的简历之后，高效的面试环节对于保证公司及时、有效地吸引到人才非常关键。

当然在这个过程中，还伴随着公司文化与形象的展示，如果能够树立和保持良好的公司文化和形象，同时提高招聘效率,必然有利于公司招聘到比之其他公司更多更好的人才。

因为，你看重的人才,在其他公司同样受欢迎,在基本条件相似的条件下，主要就是效率问题了。

因此,在招聘工作开展之前,就需要公司人力资源部制定一套行之有效的面试流程。

在流程中，除了人员、职责、工作环节明确之外，还要明确招聘工作的时间、地点等细节安排，否则会使整个招聘过程看起来杂乱无章。

主要有几个关键点:1．明确人力资源部与人员需求部门在招聘中的职责与权限。

人力资源部在招聘中的主要职责是考察应聘者的基本素质和核查资料的真实性,在某种程度上是代表“公司老板”的眼光来选人(求职者是否具备公司价值观所要求的基本素质、个性和能力特点)，人员需求部门的主要职责是考察求职者的知识、技能、经验是否满足岗位要求。

对于专业技术人员，主要由人员需求部门作录用决定;管理岗位的人员最终还须由主管高层领导面试通过。

2．明确不同岗位人员的测试环节、测试方法。

招聘岗位不同,招聘环节的复杂性和测试方法的设计方面都是有区别的。

人力资源部应事先确定不同岗位的招聘环节及适用的测试方法及手段,并能有条不紊地按流程来操作。

待定３.明确新员工入职程序。

对于经过公司选拔录用的新员工，为了保证他们能在短期内顺利地进入公司,需要有规范的入职程序，这对于帮助员工感受公司氛围，尽快适应工作角色有着非常重要的作用。

如新员工入职前,详细告知新员工需要准备的个人资料,以避免日后因资料不全引起的麻烦；新员工入职后,需要不同的人员为其提供配套服务,如电脑、电话等设备的操作培训，办公用品的领用,用餐安排等,有时一个环节疏漏了，可能就会影响新员工的心理感受,惟有程序清晰化,才可能减少或避免此类问题。

第三步人员的有效筛选同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动效率要高3倍,这意味着在人员进入公司之前，需要有一个良好的辨别、甄选过程,挑选出有相应技能、知识和经验，同时又愿意为公司工作的人。

因此,人员筛选是招聘过程中最关键，也是技术性最强的一步。

筛选的方法主要包括简历审查、面谈和测试。

1.简历审查简历审查主要是根据求职者简历所反映出来的基本个人信息、工作经历、知识、技能等情况,对与招聘岗位要求较符合的内容或有疑点的情况等内容进行审查核实，判断其真实性。

目前对于一些岗位，招聘者可以通过背景调查了解应聘者实际的工作情况，当然做背景调查前要确认求职者已经离开了原单位，并征得求职者同意。

比如,在招聘一名项目经理时，通过先后3次面试,都认为其综合素质良好，并且具有一定的项目管理经验（简历反映出来是7年的生产管理经验),就在公司发录用通知前，通过背景调查了解:他在两年前就离开了简历中所注明的最后那家公司,并不是简历上体现的工作时间。

经过向本人了解，他后两年是在另外一家公司做销售，为了不影响这个岗位，所以没写这段经历。

对于这种情况,公司招聘相关人员都感到非常遗憾，因为公司用人首先是“诚信”为先，在这个基础上还是以能力为主要导向,其实他本人没有如实告知的后两年销售工作经验对他应聘的项目经理岗位并没有太大影响,因为经过能力测试,他的专业技能、知识背景还是符合岗位要求的。

只可惜求职心切,在为自己简历增加砝码的同时,把最根本的品质“诚信”抛弃了。

2.面谈面谈是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面(当然现在出现了计算机和网络的“面谈”方式)地观察、交谈等双向沟通方式,了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员筛选方法。

面谈当中特别要注意识别对方的虚假信息,求职者提供真实信息时往往表现为:说话语气肯定,很有信心，所谈内容能够与简历体现出来的事实一致,相反,如果求职者提供虚假信息的表现为：在语言或行为举止上迟疑,或者扯东扯西,语言含糊不清,谈不到关键点上。

比如某求职者在举例如何开展项目管理时，他说，我们一起进行分工协作,推进项目进度……对项目管理中出现的问题,我们一起讨论，研究……。

他总在强调我们，可能实际的情况是他只是项目管理的一分子,并不是项目领导，这时候,招聘者只要让他明确一下项目小组的人员构成、具体分工、上下级关系,就基本上证实了他的具体情况。

3.测试测试是为了从个人处获得关于特殊兴趣、特征、知识、能力或者行为的信息而设计的一种客观的和标准化的测量方法。

按照测试所要衡量的内容分为:能力测试、智力测试、个性和兴趣测试等。

一般说来，筛选测试对蓝领工人和文职人员更适合,而对于管理和人事工作方面的岗位适用性就差一些。

什么样的测评才能帮助公司选到合适的人呢?简单地说，就是能够帮助公司“找到、安排并促进合适的人去做合适的事”的测评。

不同的公司有不同的文化,不同的职位有不同的工作内容和目标，因此合适的人是不存在惟一的标准的。

目前,就是要试图找出在特定公司、特定职位上的人应该具备什么样的素质。

胜任素质是指“能将某一工作职位中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征”。

既然胜任素质在招聘面试中如此重要，那么我们要在面试中考察应聘者的各项素质要求从何而来?目前绝大多数公司都是请专业机构，协助公司完成各岗位人员的胜任素质分析。

进行素质分析的过程是:●向目标岗位的员工、员工上级以及其他熟悉目标岗位的人收集活动/行为、知识和动机的信息。

●分析收集来的信息，把它们初步划分到不同的组，形成一张素质表。

●让熟悉目标岗位的经理人员根据对于目标岗位的重要性,评估每项素质,然后根据重要性对各项素质从大到小排序。

●对于经理人员的评估和排序进行统计,最终产生正式的素质列表。

●素质分析不仅帮助我们弄清用于考察求职者素质的准确性,而且明白哪些素质对于目标岗位的工作成败举足轻重。

总而言之，在公司的实际招聘中，上述３步曲是最基本的工作程序，还需要招聘工作者根据公司的具体情况不断完善、深化招聘各个环节工作,为公司快捷、有效地选拔到合适的人才发挥积极的作用。

基于创新的公司人力资源部门人才招聘探析人才招聘要做到令公司高层和各部门满意、对公司发展有益，人力资源部须把握“明确目标、分清职责和规避风险、合作共赢”的原则。

明确目标，分清职责。

人力资源部在招聘的时候,必须清楚公司的选人原则和招聘目标，更重要的是,必须认识到自己的职责是组织和主持,不是包办。

没有任何一个公司的人力资源部能够包办所有招聘工作,一个人或一个部门的专业知识是有限的,公司招聘的却是各个领域各个方向的人才,仅凭一个人力资源经理的几轮面试，是无法准确判断一个人能力优劣的。

由此说来,人力资源部有把握判断的，其实只限于前面两轮以内的面试,即人才的外形相貌谈吐等整体素质是否符合公司标准,事业观、人生观和价值观是否和公司一致,后面的判断,无疑需要专业部门的参与。

因此,明确自己的招人目标和原则,分清自己的职责,是人力资源部选才的第一立足点。

规避风险，合作共赢。

招聘需承担一定的风险,这种风险包括部门的责任风险、公司的成本风险、其他部门的用人风险等。

人招得不好,不但浪费公司成本，而且威胁公司发展。

为规避风险,人力资源部在选人时,须以“共担责任，分散风险”为原则,积极而慎重的和其他部门开展合作，实现部门和公司的双赢。

具体到一般公司,有如下做法：一、盘好计划，明确标准。

每年或每季,人力资源部在进行招聘时，需要对公司人才存量和需求进行适时盘点，盘活人才库存，并要求各部门、各分子公司定期上报人才需求，根据实际情况拟定详细的招聘安排。

值得注意的是,各部门、各分子公司在提交人才需求时,需详细标明人才来源通道、所需专业、人才层次或其他具体要求,如是否需要各类专业证件或者从业年限等,均需注明。

二、明晰职责,抓好初试。

如前所述，人力资源部主要负责的只是初期的甄选,一面或者二面中，人力资源部需要对人才的整体素质和人生观、事业观等做基本判断，选出符合公司文化或具有可塑性的、适合进下一轮面试的人员。