名词解释1.泰罗内容: ①科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率；②强调条例、标准化、规范化；③秒表计时，分解工序，合理与否；④使管理与劳动相分离，把管理工作成为计划职能，工人的劳动成为执行职能；泰罗，1911年出版《科学管理原理》，被称为“科学管理之父”；科学管理的中心问题是提高劳动生产率；工时研究与劳动方法的标准化（现场研究了金属切削试验和铁锹试验，主张用科学的方法对工人的操作方法、使用的工具、劳动和休息的时间进行分析）；科学挑选与培训工人；差别计件工资制；实行例外原则（组织结构的管理控制上实行例外原则）；影响：1. 它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后经验管理办法；2. 由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产率提高了；3. 使管理理论的创立和发展有了实践基础；4. 工人在体力和技能上受最大限度的压榨。

2. 法约尔亨利·法约尔1915年出版了《工业管理与一般管理》，提出一般管理理论，后人称其为“管理过程之父”。

概括了企业经营的基本活动。

（技术活动，商业活动，财务活动，安全活动，会计活动，管理活动）；提出了管理的五大要素（计划、组织、指挥、协调、控制）；提出了管理的一般原则（分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、员工个人服从整体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神等）法约尔之桥法约尔之桥是为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误，法约尔设计出一种“跳板”，也叫“法约尔之桥”，以便及时沟通信息，快速解决问题。

59-623. 霍桑试验霍桑试验是梅奥为试验人群关系论而尝试的；霍桑试验的目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。

霍桑试验的基本方法和内容（66-67）；首先，从变换工作现场的照明强度着手，后来又继续进行改变其他条件的试验。

霍桑试验证明了生产效率不仅受物理的、生理的因素影响；而且受社会环境、社会心理的影响）；霍桑试验欲证明的人群关系论包括哪些内容？（67-69）1. 企业的职工是“社会人”；2. 满足工人的社会欲望，提高工人士气，是提高生产率的关键；3. 企业中实际存在着一种“非正式组织”；4. 企业应采用新型的领导方法4. 非正式组织与正式组织(P68,P347-350）所谓语的正式组织，是指企业组织体系中的环节，是指为了实现企业总目标担当着明确职能的机构。

企业职工在共同的工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。

一）非正式组织的积极作用1. 可以满足职工的需要；2. 使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作精神；3. 主要是发展工作之余的、非工作性的关系，也对其成员在正式组织中的工作情况非常重视；4.非正式组织也是在某种社会环境中存在的。

二）非正式组织可能造成的危害 1. 非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；2. 非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；3. 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。

5. 需要层次理论马斯洛的需要层次理论（生理的需要；安全的需要；社会需要；尊重需要；自我实现需要）；需要层次理论的基本内容？需要层次理论的启示是什么？需要层次理论在现实中该如何去应用呢？启示：马斯洛的需要层次理论马斯洛的基本观点不同层次的需要可同时并存，但只有在低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才能发挥对人行为的推动作用。

在同一时期内同时存在的几种需要中，总有一种需要占主导、支配地位，称之为优势需要，人的行为主要受优势需要驱使。

任何一种满足了的低层次需要并不因为高层次的需要而消失，只是不再成为主要激励力量。

6. 双因素理论赫茨伯格于1959年提出。

他认为，使人满意于工作、能激发人积极性的因素与引发人对工作的不满因素是完全不同的两类因素。

他把前者成为激励因素，后者成为保健因素。

保健因素。

是指不能直接调动人的工作积极性的因素。

当人们得不到这些满足时，便会产生不满，从而影响工作；但当人们得到这些方面的满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。

这大都是与工作环境或条件相关的因素，如工作环境、工资与福利、公司政策、人际关系等。

激励因素。

是指能直接调动人的积极性的因素。

当人们得到这些方面的满足时，便会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。

而得不到这些因素的满足时，也不会产生不满。

激励因素属于高层次需要，大都是与工作本身相关的因素，如工作环境、工作兴趣、赏识、责任、个人成长机会等。

启示：双因素理论管理者要善于区分管理实践中存在的两类因素，并加以区别对待。

对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满，如工作条件、住房、福利等；有效激励的核心是使员工对其所从事的工作本身满意。

管理者应运用各种手段，最大限度地使员工对工作满意。

在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。

其他管理学理论8. Z理论（75-76）；威廉•大内在研究分析了日本的企业管理经验之后，提出了他所设想的Z理论。

Z理论认为企业当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。

内容：1. 企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的；2. 上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作；3. 衽个人负责制；4. 上下级之间关系要融洽；5. 对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验；6. 相对缓慢的评价与稳步提拔；7. 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段，但检测手段要正规。

7.XY理论（73-75）；道格拉斯·麦格雷戈1957年首次提出，1960年发表的“企业的人的方面”又对两种理论进行曲比较。

X理论的观点：①人的本性是坏的②人有厌恶工作的特性③不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。

Y理论的观点：①人并不懒惰②在正常情况下人愿意承担责任③人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。

两种理论的差别在于对工人需要看法不同。

按X理论来看待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式；按Y 理论看待工人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好地实现组织和个人的目标。

乔伊·洛尔施和约翰·莫尔斯的超Y理论的观点：①不同的人对管理方式的要求不同；②不同的情况应采取不同的管理方式。

韦伯的科层管理制；决策篇波士顿矩阵分析；波特的五力分析模型；SWOT分析；战略决策分析方法；产品的生命周期分析法；价值链分析法；9. 决策的基本步骤①诊断问题，抓住本质；②识别目标；③拟定备选方案；④评估备选方案（成本收益分析及风险分析）；⑤做出决定；⑥选择实施战略⑦监督与评估；10. 风险决策与不确定决策从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。

①确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。

在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。

②风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。

③不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。

在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即使知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。

11. 决策的基本概念从两个以上的备选方案中选择一个的过程；是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程；决策的原则是满意原则，而非最优原则；决策的特点（目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性）决策的方法（1）①头脑风暴法；②德尔菲技术；（218-219）③（2）①波士顿矩阵分析②SWOT分析；③波特五力分析；④决策树法；⑤问题树分析法；领导与沟通篇激励理论（需要层次理论，双因素理论，期望理论，基本内容及其与材料相结合的应用）；领导的作用；沟通的目的；西方领导者研究的三个阶段领导者特质研究阶段，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等（领导者的成功主要取决于个人风格、魄力、意志、智慧、品格、知识等与情境相匹配的程度。

）孔子的领导特质理论：恭、宽、信、敏、惠、公恭则不侮——神情庄重者就不会受人侮辱；宽则得众——宽厚者能够受人拥戴和追随而得人心；信则人任焉——诚信就能够受人倚仗和被人信任、信赖；“凡近交必相靡于信，远则必忠之以言。

言必或传之。

夫传两喜两怒之言，天下之难者也。

夫两喜必多溢美之言，两怒必多溢恶之言。

凡溢之类妄，妄之则其信也莫，莫则传言者殃。

故法言曰：…传其常情，无传其溢言，则几乎全‟。

”敏则有功——勤敏就能够建立功业，有成绩和成就；惠则足以使人——慈惠者就可以役使和指挥他人；领导者行为研究阶段，如k.Lewin的领导作风理论，R.Blake与Morton的管理方格图（更多地关注工作任务还是关注人）领导权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。

领导理论阐述：权变理论12. 权变理论权变理论（菲德勒）S=f (L,F,E)S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境（1）L：领导者的个人品质、价值观及工作经历；（2）F：指追随者的个人品质、工作能力等；（3）E：指工作特性、组织特征、社会状况等；菲德勒将领导环境具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。

领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。

该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论；在不同的情境中，相同的领导行为也会有不同的效果。

权变理论的应用某市建筑工程公司是一个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队。

研究所由50名高中职称的专业人员组成;施工队有400名正式职工，除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练，在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的不足。

张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。

唐副总经理是一位高级工程师，知识渊博，作风民主，在工作中总是认真听取不同意见，从不自作主张，硬性规定。

公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全体人员共同讨论、出谋献策、取得共识基础上，做出具体安排的，他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短，互相协作，克服困难。

在他领导下，科技人员积极性高，聪明才智得到充分发挥，年年超额完成创新计划，科研方面也取得了显著成绩。

公司的施工任务，由总经理亲自负责。