新增的绩 效指标
内部流程面
学习与成长面
■学习与成长的目标为其他三个方面宏大目标提 供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获 得卓越成果的动力。
■面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力 已无法确保其实现未来的业务目标。
■削减企业对学习和成长能力的投资虽然能在短 期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将 在未来对企业带来沉重打击。
1、平衡计分卡由财务，客户，内部经营过程， 学习与成长四个部分组成。
四部分的关系： 财务绩效是最终目标， 客户与内部经营是外部和内部的手段， 学习与成长是支持的基础。
每个方面涉及六个要素：有时在任务后增加一个“预算”要求
目标 关键成功 指标 因素
目标值 行动方案 任务
2、平衡计分卡的平衡之含义
财务和非财务的平衡 因果的平衡
过程和结果的平衡 长期和短期的平衡
每个指标都是因果关键链中的一环
平衡计分卡的四个层面
结果性指标
传统的绩 效指标
财务面
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部流程面
学习与成长面
■财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统 指标
■财务性指标可显示出企业的战略及其实施和执 行是否正为最终经营结果(如利润)的改善作出 贡献。但是，不是所有的策略都能很快产生短 期的财务盈利。
■客户价值主张：时间、质量、价格、功能和服 务。企业必须为这五个方面树立清晰的目标， 然后将这些目标细化为具体的指标，除此之外， 还包括关系和形象。
■客户面指标主要包括：市场份额、客户获得率、 客户保持率、客户满意度、客户获利率。
平衡计分卡的四个层面
结果性指标
传统的绩 效指标
财务面
过程性指标
客户面
内部流程面
学习与成长面
■平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体 的与客户相关的目标和要点。
■企业应当以目标顾客和目标市场为方向；企业 应当关注于满足核心顾客需求，而不是企图满 足所有顾客的偏好。
■客户价值主张：时间、质量、价格、功能和服 务。企业必须为这五个方面树立清晰的目标， 然后将这些目标细化为具体的指标，除此之外， 还包括关系和形象。
提高资产利用率
总资产周转率
加速存货周转率
存货周转率 材料周转率 产成品周转率
储运部门 生产部门 储运部门 生产部门 生产部门 销售部门
提高固定资产周转率
在建工程按期完成指标 固定资产利用率
企业发展部门 公司
一般指标 核心指标
■客户面指标主要包括：市场份额、客户获得率、 客户保持率、客户满意度、客户获利率。
平衡计分卡的四个层面
结果性指标
传统的绩 效指标
财务面
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部流程面
学习与成长面
■建立平衡计分卡的顺序
■企业应当以目标顾客和目标市场为方向；企业 应当关注于满足核心顾客需求，而不是企图满 足所有顾客的偏好。
■非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产 率、和新产品等)的改善和提高是实现目的的 手段，而不是目的的本身。
■财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收 入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利 用、现金流量等。
平衡计分顾卡客让的渡价四值？个层面
结果性指标
传统的绩 效指标
财务面
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
■学习和成长方面指标涉及：1)员工的能力；2) 信息系统的能力；3)激励、授权与相互配合。
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因
果关系举例
关键成功因素 关键绩效指标
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
加速应收帐款周转率
应收帐款周转率 过期应收帐款比率 每位销售员应收帐款周转率
销售部门 销售部门 销售部门
平衡计分卡及其审计应用
平衡计分卡（75年来最伟的管理工具）
平衡计分卡是美国Robert Kaplan和David Norton于 1992年合作设计的。
四本经典著作： 《平衡计分卡——化战略为行动》描述战略 1996 《战略中心型组织》衡量战略 2000 《战略地图——化无形资产为有形成果》管理战略 2004 《组织协同——利用平衡计分卡创造企业合力》2006