系统集成项目经理必须具备的能力和素质作为一位项目经理，要实施好系统集成项目，除了必须具备扎实的系统集成业务知识外，还需要具备一定的协调管理能力，这样才能在项目实施过程中游刃有余，高效率、低成本，高质量地完成好系统集成项目。

一、项目经理在系统集成项目实施全过程中所应从事的工作1、项目承接阶段也许会有不少人认为承接项目是商务人员和售前人员的事情，项目经理不必也不需要参与。

但从实践看，项目经理的提前介入对提高承接项目的成功概率、提高项目实施准备工作的效率，减少项目实施过程中的失误率是非常有效的。

（1）配合商务售前人员与客户交流项目需求。

这样有利于取得客户的信任，利用自己的经验帮助客户和售前人员定位。

（2）参与设计方案的制订。

帮助售前人员把握总体方案框架，推荐经项目实施检验合格的优质配置，对已实施过的项目中反映出质量差、服务差的配置提出“不建议采用”的建议。

对于系统集成项目而言，项目经理能够参与勘察现场有助于帮助售前人员进行精确定位设计。

2、项目实施准备阶段实施准备工作的充分与否，对项目能否达到优良至关重要。

（1）配合商务人员参与合同评审。

对合同的风险性条款进行评估，同时为做好项目实施准备工作，提前了解合同的内容也非常必要。

（2）在项目领导（公司分管领导）的主持下，项目经理和有关商务及售前人员进行商务和技术交底。

深入了解投标过程中及合同条款中己方做出的各种商务与技术方面的承诺，充分了解设计方案。

其交底形式可以是会议或个别交流方式，但最终都应履行签字手续。

同时，应尽快在商务人员的配合下直接与客户建立起工作联系，以便开展下一阶段的工作。

（3）编制项目实施的组织计划书。

通过充分了解实施项目的合同要约、技术难点等编制项目进度计划、成本控制计划、质量保证措施以及安全措施等，必要时还要编制风险预案。

组织计划书需要对其可行性进行评审，其中要着重提出实现项目目标所需的人力资源以及支持性的物质资源配置需求，由分管领导协调相关职能部门参与评审并提供支持性保障。

（4）深化设计。

目前大多数系统集成项目都需要进行招标工作，但由于商务、时间等原因，投标方难以做到在投标前与客户对业务需求进行详细沟通，可能会造成投标设计方案与实施要求有较大的偏差。

另外，客户在项目开始实施甚至实施过程中也可能会变化具体需求，因此一般都有深化设计的过程，以确保实施过程少走弯路，减少由此带来的质量、进度，成本等控制风险。

这就需要项目经理充分了解原设计方案，深入项目现场勘察了解情况，并与客户和项目实施关联方（干系人）充分沟通，在原售前人员的配合下进行深化设计。

深化设计一旦完成，需要履行签字手续。

3、项目实施阶段项目实施过程能够充分显示优秀项目经理的协调管理能力和技术业务水平。

（1）进度控制。

优秀项目经理尤其要注重尽可能发挥项目组成员的能力与专长，同时按进度要求以灵活的组织方式适时调度，按总体进度要求分解任务，及时布置落实，制订监督检查措施，及时分析偏差并有效调节控制。

系统集成项目实施过程中，外部因素往往对进度计划干扰非常大，优秀的项目经理应能够协调好外部关系，减少其对进度实施的影响，掌握主动权。

项目经理必须能够根据具体的项目要求找出关键路径，这是任何项目经理必须具备的最基本的素质。

随着时间的推进，与项目相关的一些因素往往会发生变化，非关键路径有可能变成关键路径，进而影响整个项目的进展。

因而，项目经理必须洞察环境因素的变化，随时根据具体情况做出可行的调整，杜绝非关键路径转化成关键路径，以保证整个项目进展顺利。

(2）在有限的资源配置下，优秀项目经理应非常清楚项目实施所需的资源支撑，在可控的范围内调节使用，同时对不确定因素留有可调整的余地，灵活运用确保其的有效利用。

（3）现场协调控制。

沟通无处不在，项目经理必须具备良好的沟通能力。

许多大型项目，除要组织好内部人员外，还必须协调好外部各种工作关系保证项目的顺利开展。

一个项目可能出现的项目干系人有：内部干系人（包括内部领导、市场人员、售前、研发等）、外部干系人（包括运营商、设备供应商、卡商等）、用户（包括信通部门、业务部门等）、合作干系人（包括合作厂商、应用厂商等）等，如果哪一方沟通协调不充分或不及时，都可能会引起成本增加、进度受阻或质量得不到保证等不利局面。

（4）质量控制。

如果项目经理对项目业务不熟悉，在遇到技术难题时就非常被动，更谈不上质量的有效控制。

因此，项目经理应该具备扎实的业务基础，这样在项目管理中才能更有力度。

质量控制应严格执行质量体系标准。

对于实施过程中遇到的技术问题按规定的流程，项目经理应与售前人员进行沟通，同时协调好实施项目组内的技术人员及时处理并做好记录。

此外，从过程控制的角度看，项目的实施质量控制与文档的记录管理直接相关。

4、项目终结与售后服务阶段对项目过程管理而言，项目的开始与终结是两个比较难的节点。

（1）系统测试联调。

许多问题在实施过程中难以暴露，而在系统联调中往往出现较多问题，这需要项目经理以较强的业务技术水平组织项目组成员及时处理。

（2）系统试运行。

这是验收之前的重要环节，通过试运行检验系统是否符合设计要求，检验实施工艺的可靠性及稳定性等。

项目经理必须安排专人让系统持续运行，同时做好各项数据记录。

（3）完备各项资料。

如：设计及深化资料，实施过程资料，阶段性测试验收资料、系统检测自验资料、维护资料等归档材料都是项目验收和售后服务所必须的。

在项目实施过程中就要非常重视文档资料的建立与管理，项目组的成员一般是动态调整的，文档是成员之间交接的重要环节。

很多项目经理很容易陷入重技术实现、轻文档管理的误区。

他们总是认为项目实施时间紧迫，为了节省时间，可以在项目收尾阶段突击建立文档。

实际上如果项目周期稍长，到了项目收尾阶段很难记得每个工作细节，可以说文档不完整的项目不能算是一个优质的项目。

（4）验收决算阶段。

项目经理需要组织做好各种验收准备，认真报告项目实施情况及试运行情况，接受验收组的资料验收和现场检测；验收合格后及时按规定对用户做好操作与维护培训工作，及时向用户移交系统的硬件软件及项目资料及时将资料归档，并注意完备签字手续。

（5）售后服务。

项目经理完成项目后（达到可交付状态时）应及时将全部资料移交至售后部门并进行必要的项目交底，由售后部门与客户建立起业务联系，并继续保持与客户的沟通，继续配合做好售后服务，争取后续扩展性项目二、优秀的项目经理应具备良好的基本素质1、有强烈的责任感作为优秀的项目经理，首先对项目要有责任心，有了责任心，就会倾注全部精力，全心关注项目的进展，千方百计去寻找各种资源，推着项目往前走。

有了项目经理做表率，各种困难和问题也就迎刃而解。

这种责任感还表现在项目经理应有对项目完全负责的意识，尤其在最终用户处。

即使需要用户出面协调某些项目干系人时，也必须清醒地认识到，该项目是以自己为主，其他资源只是可利用的一种手段。

通常会犯的错误是在用户面前表达“这件事情不是我的事，是谁谁的事”，这样很容易给用户留下推卸责任的印象，久而久之用户就会产生成见，觉得项目经理不负责任，一旦成见形成，会在后续的项目推进过程中出现巨大阻力。

因此强烈的责任心会让用户产生信任感，信任是所有事情的前提。

2、懂技术，懂业务系统集成涵盖的范围很广，应该一专多能、一精多通，这样与用户交流时就会游刃有余，避免出现用户的话题稍一偏离项目主题就茫然不知的尴尬局面。

网络、安全、操作系统、数据库等凡是项目中涉及的技术能力都要过关。

项目经理必须具有良好的技术背景，对于非系统集成的技术（如编程能力），但应该具备基本的识别和判断能力，要明白项目的关键技术是什么，以及该技术在项目进展过程中的作用。

如果项目经理对技术知之甚少，那么他就很难和售前人员进行有效的沟通合作，也很难做出正确的决策。

此外项目经理只有懂业务才能比较准确地估算工作量，制定的计划才能相对可行。

其次，懂技术懂业务才能和客户进行有效沟通，与客户建立起互信关系，有利于项目目标的实现。

除了熟悉各项产品外，还应具备良好的定位排错能力。

除非定位确实是需要后方人员支持的问题（如定位是软件问题），应尽量由现场人员进行定位排错。

如果现场人员不能排查需要后方支援，则会增加沟通的成本，降低问题的解决效率，延长问题解决的时间，同时降低后方工作效率。

要懂业务，有换位思考能力，能够站在用户角度考虑问题，还要能够站在公司角度考虑问题。

懂业务才能与用户进行需求的沟通和了解，在摸清用户真实需求同时，能够结合公司能力提出可行的新产品设计提案，从而为公司创造新的效益。

3、大局观、组织协调与掌控项目能力项目管理，就如下棋打仗，需要大局观，一定不能“只见树木不见森林”，没有大局观将使计划失之偏颇。

现在的项目越来越复杂，尤其是非技术因素的影响日益增加，其非理性对项目的影响有可能是致命的；另外，从纯粹技术或业务的角度看，项目包含的内容也非常多，同样需要有大局观。

有大局观，还要有组织协调能力，才能调度所拥有的众多资源（甚至项目成员、客户和公司领导在某种程度上也都是资源），以保证项目的顺利实施。

没有组织协调能力，计划是无法执行的。

如果子任务都是串行处理，且遇到问题时“头疼医头，脚疼医脚”，则项目周期会变得遥遥无期，项目将处于完全失控状态。

系统集成项目的组织协调能力就是统筹协调能力，项目是由多个子任务组成，并且每个子任务都有多个项目干系人。

因此需要合理控制，使各子任务能够齐头并进，子任务之间的各个环节衔接顺畅，没有无效的等待时间，使项目始终处在掌控之中。

4、识别关键干系人的能力项目经理必须掌握的一项能力，为了能够有效推进项目，需要具备识别关键不多，可能是对方的某个领导，也可能是项目出资方的某个领导。

但并不是领导干系人并与其建立良好关系的能力。

一个项目中的干系人有很多，但关键干系人级别越高越好，因为级别越高，他所负责的事务越多，距离项目就越远，对项目的细节关心度就越弱，关注点仅在项目的结果而不是过程。

关键干系人与项目的关系应该是非常紧密（项目对关键干系人影响很大），但又需要有一定级别，当项目经理遇到外部干系人互相推诿时，关键干系人具备足够的权利或能力去协调多个组织的项目干系人，推进项目，达到事半功倍的效果。

5、具备善于沟通协调的能力沟通是一门艺术，关键点在于换位思考，能够站在对方角度考虑问题，最终达到，各种资源（前文所述的项目干系人）愿意被你调用，心甘情愿而不是完全被迫。

项目实施的沟通中重要的一环是赢得关键干系人的信任。

这个过程和具体项目相关，有多种方式，例如以自己的技术作为基础成为专家获取信任；了解关键干系人关注的重点，以最快最好的方式解决并及时汇报；解决其他关键干系人遇到的难题，从而获取影响力，赢得对方的信任。

项目经理作为项目组的核心，必须对项目从开始到结束的每个过程负责，对项目进展期间所有的活动进行管理，处理项目组成员之间、客户、供应商以及其他相关利益团体的关系，因此，项目经理必须掌握一定的管理技能，如：沟通和协调艺术、决策能力，以及掌握时间把握预算等能力。